人本集团创立于1991年，前身为温州市轴承厂，16年来，在"以人为本，和谐为一，得益社会，还益社会"的经营、管理理念下，经历了创立、集团化运作、二次创业三个阶段已持续快速发展成为一家集工、商、贸为一体的全国无区域企业集团，产业从最初的单一轴承制造发展到汽车零部件、机电物流和商业超市等多个产业，拥有成员企业100余家。在"十一五"期间，人本集团将加快轴承生产基地建设，重点投资汽车轴承领域，并力求将人本打造成为国际知名品牌，跻身于世界轴承强企之列。
当今世界，科学技术日新月异，知识经济方兴未艾，全球化势不可挡，在所以的发展趋势中，我们都可以看到一个十分熟悉而响亮的名词："人才"！在某种意义上说，人才就是生产力，就是竞争力，是最宝贵的社会财富。因此，世界各国特别是美、欧、日等发达国家和地区，都十分重视人才战略问题。人本集团的发展步伐在激烈的市场竞争中之所以能如此迅速，这与公司自创建以来所构建的人才发展战略的成功实施是分不开的，这其中人本的人力资源管理居功至伟。
　　人本，颇名思义，就是"以人为本"，这是人本集团的核心经营理念。在这一核心企业理念的指导下，企业形成了具有人本特色的企业文化，人本特殊的企业文化衍生了特殊的"以人为本"的人力资源管理模式。我们强调"把企业办成学校"的经营思想，营造一种校园文化，提高全体员工的文化理论水平，培训员工的技术、技能，强化员工自律和管理企业的能力，促进人本的在职员工成为能独挡一面的有用之才，并把能力转化为生产力。把培养、教育、改造人才，作为发展一切的前提，为本企业、为全社会培养、提供大量的优秀人才。企业处于不同的发展阶段，其人力资源管理必定形成与之相配套的管理模式。同大多数企业的发展历程一样，人本的人力资源也经历了简单人事管理、单向人力资源管理、战略人力资源管理几个阶段，在企业发展中根据企业不同阶段不同的需求经过长期的探索，在"以人为本、以法治企、以质兴企、不断创新"经营宗旨的指导下，形成了以"量才录用，民主选拔" "人格留人、事业留人""人本是一所学校，更是温暖的家"为特征的"以人为本"的企业人力资源管理模式，在企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等一系列工作上为企业的高速发展提供动力和安全护航。
　　以品牌战略而展翅腾飞的人本集团，为了实现"二次创业"的宏伟目标，将秉承"以质量创市场、以品牌求发展、以科技促进步"的发展方针，继续走"内涵并举、规模扩张、多元发展"的强企之路，大胆改革，不断创新；为了创建一流强企，我们将积极实现与国际企业接轨、全面推进国际化进程。国内外成功企业管理的经验和教训表明：人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩的提升将产生决定性影响。为适应日趋激烈的市场竞争需求，人本集团一直坚持人力资源的管理创新，我们认为，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本，从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。集团公司创造性的提出了创新型、服务型人力资源管理模式即按公司模式运作人力资源管理，并在2003年开始试运营，在经过1年试运营后并取得丰硕成果后，集团公司最终决定将原人力资源部注册成为人力资源公司。
2004年成立的温州人本人力资源公司是属于人本集团的一家子公司，也是温州首家人力资源公司。从人力资源部到人力资源公司，人员没变，工作性质、服务项目、管理方式、运作模式都发生了变化。人力资源公司不但对内承担人本集团人力资源部的职能，也对外营业，为其他公司提供招聘、培训、咨询等服务。
　　人力资源公司通过人力资源市场化运营模式，将人力资源转化为各类可量化的产品和服务，比如：下属子公司，需要招聘员工或是给管理人员进行培训，都要向人力资源公司支付一定的费用。当然，如果对人力资源公司招聘的人员或是培训不满，也可以"退货"或减少培训费。这样通过将人力资源部由原来的行政化操作转向市场化操作，从而增强服务性、专业性、降低人力资源成本和提高工作效率等等，而这些正是我们市场化运作的根本目的所在。
　　公司化运作后的人本集团人力资源管理分为两级。各子公司设置专、兼职人事管理员一到两名，负责本公司人事接口和本级人事管理日常事务；另外一级人事管理由人力资源公司全权负责，主要有四大块任务：招聘、培训、人事代理和对外业务。前三块是对内的，对外业务则包括招聘、培训、咨询等服务。
　　一、 招聘
　　实行完全的市场化运作后，各子公司只需将人员需求报告上报，然后就由人力资源公司按照集团通用标准、企业特殊要求统-招聘，招聘来的人员进行一至四个月的岗前培训后再分配至各子公司。
集团公司所有员工都实行"明码标价"。即每个员工在进入公司伊始都会根据其学历、技能、工龄、接收培训状况等因素确定一个明确的"价格"，而且，这个"价格"还将随着员工技能等各种因素的变化而发生变化。当向子公司分配新员工时，接受单位需要按照新员工的"明码标价"向人力资源公司支付-定的费用；如果对招聘的人员不满意，子公司也有权不接受，要求重新分配直到双方都满意为止；而且人力资源公司必须在承诺的时间内为子公司招聘到人员，否则将相应地赔偿。而且在岗人员在集团各子公司间正常流动时，接收方也必须在人事部的协调下向流出方支付此人的"转岗费"（即该员工当前的"明码标价"）。这样可以真正体现人才的价值，从而营造一种注重人才培养、珍惜人才价值的氛围，全面提升员工素质和生产力，降低人员离职率。
　　我们还为每个新招聘员工设定了4年"保质期"。如果此人在在2～3年内离开人本集团，人力资源公司要归还向子公司收取费用的50％；在2年内离开则全额退回。当然，这里所指的"离开"并不包括人员在各子公司内的合理流动。这样可以促使人力资源管理人员不断提升自身能力以保障招聘、培训、就业跟踪服务的质量，控制员工正常离职率，减少人力资源管理成本的流失，提升企业经营业绩。
　　二、 培训
　　独立运营后公司分两级培训，各子公司人事管理员负责本公司诸如年度晨训、学徒技能培训等一般普通培训；而特殊的在职培训如：员工技能等级、主管和技术人员培训等则由人力资源公司统一安排组织。在培训之前，人力资源公司将按照市场化运作组成专项小组，负责对企业人员状况、培训需求进行调查评估，然后根据调查资料设定培训课程、讲师等，与子公司根据实际情况决定一些组织细节问题并签订培训协议后，再行开展培训，培训结束后还将进行培训满意度评估，主要由参加培训学员和部门主管给予评估打分，评估结果直接与培训工作人员佣金结算挂钩。例如：一次对营销人员的培训，由于组织不当等原因，学员的满意率仅60％，这样人力资源公司就只能收取实际课程费，而不能收取培训佣金。因为课程费是不变的，减少的是工作人员的收入，这样就会对培训的质量和工作人员的积极性、服务意识都提高不少。
　　人力资源公司还通过内部培养和外部引进组成了-个高素质的讲师团，分别由一些国内著名的咨询专家、培训讲师、高校教授、内部技术能手、管理专家等人员组成，这样一个专业全面、层次鲜明、技能突出的非常权威的讲师团队，给各类培训的质量提供了有力保障，可以说哪怕某鞋企要招一名普工，我们也可以快速地把一个经过培训的合格的工人送到他面前，这就是我们的优势。
　　三、 人事代理
　　人事代理则集中了很多行政服务内容，如：档案资料的保管、人事调动、绩效考核、养老保险的代理、劳动合同的管理等等。这部分我们根据员工不同的岗位按月向公司收取一定金额的服务费，费用标准在非盈利目标下按照管理人工成本和物资投入成本进行核定。这样即充分考虑提升员工服务质量和热情又杜绝了人力资源管理投入的浪费现象。独立后的人力资源公司将在招聘、培训、人事代理等方面为企业提供最优质的服务，实现企业的人力资源战略。同事公司还将对外开展猎头公司、劳务中介、个案咨询等人力资源方面的"全套服务"，并力图通过在市场环境中的锻炼，努力提高自身在集团公司人力资源管理中的工作效率，降低人力资源成本，提升人力资源管理质量。
　　四、 职业技能鉴定
　　人力资源公司还向各企业提供各类职业技能培训和鉴定服务。公司高层特别重视技能人才的储备和开发，2000年集团公司在参考国家职业资格证书制度的基础上制定了内部的《有关员工岗位技能等级管理规定》制度，并在集团轴承行业企业率先实施岗位技能等级培训和评定。由于国家当时还没有相关工种及考评大纲标准，因此，集团公司组成了由副总裁朱小军老师牵头的技术专家工作小组，用了1年的时间按照企业技能人才培养实际需要编写成了内部的培训大纲、培训教材、考评大纲等资料，并在全集团范围内大力推广，极大地促进了内部技术人才培养机制的健全，在企业的低成本扩张中提供了大量的技术人才支持。
　　但是，随着企业在轴承行业不断的扩张，新的工种不断涌现，原有标准的不系统、不完善、结构性不强等缺陷越发暴露，已经不能满足企业发展的需要。随着国家轴承行业技能鉴定分中心的成立，国家轴承行业职业标准的编订，完全解决了我们在实际工作中所遇到的种种难题，进一步促进了企业职业技能鉴定工作的发展。
　　自05年以来，我们先后申请建立了轴承特有工种和其它通用工种的职业技能鉴定站，在机械行业职业技能鉴定指导中心和轴承行业职业技能鉴定分中心的关心指导下，在集团公司总部和分公司部门主管的支持下，我站以提高劳动者素质，增强劳动者就业能力和工作能力为目的，在职业技能鉴定实施细则的规范下，逐步推广职业资格证书制度，充分利用现有职业培训资源，积极开展劳动人员的职业培训、职业技能鉴定工作，为国家培养了一批有知识、懂技能、能创新的技能人才，努力开创轴承行业职业技能鉴定工作的新局面，取得了良好的社会效应。
　　建站以来，我们努力提高认识，加强宣传，积极高效，灵活务实地服务于基层，在严格保障培训考评质量的标准下我站组织开展了两批轴承行业制造工、装配工、检查工的初、中级职业技能培训、考评工作，参加人数为195人，考评前根据轴承行业职业技能考评大纲标准对参加人员进行了系统的知识与技能培训，经按照轴承行业国家考评标准进行技能评定后，合格135人，在培训和考评过程中，通过与讲师和考评专家的交流互动，极大地提高了员工学习专业知识和专业技能的热情，深得员工和企业的好评。
　　在鉴定工作中，我们严格按照机械行业职业技能鉴定指导中心的要求，根据轴承行业职业技能鉴定考评大纲要求和内部的特殊要求统一选用教材，并统一按照轴承行业国家试题库的试卷进行考试考核，严格执行鉴定考评纪律。为了把好资格认定关，我们采取了以下措施：一是要求学员必须按职业技能鉴定"管理规程"填好申报表，由企业主管部门进行初审，签字盖章把好第一关；再由鉴定站工作人员逐一审查，重点把握好报考条件与申报等级是否符合"管理规程"要求这一关。二是严格遵照机械行业职业技能鉴定指导中心制定的《评分办法》、《考评工作守则》、《考场规则》进行考试考评操作。为了提高鉴定质量，确保鉴定合格率，我们制定了《考评员操作细则》等考评指导书，并要求企业严格按照大纲要求对申报人进行岗位知识、技能培训，使参加鉴定学员理论联系实际，达到学以致用的目的。
　　在职业技能鉴定培训和考评过程中我们也遇到了一些困难：
　　（一） 与考评工种、等级相配套的理论、技能教材缺乏。在短期的教学培训过程中，要求学员全面理解和掌握所学知识、技能有较大的难度，而且知识的巩固提高也要时间和手段。因此，尽快编撰出利于不同文化层次的学员学习进步的轴承行业职业技能鉴定培训教材就尤为重要。
　　（二） 考评标准化有待加强。尽管各工种等级的考评标准和大纲业已编撰，但由于轴承行业产品种类繁多、技术和设备更新迅速等系列原因，对考评的具体实施标准要求非常高，我们只有通过在鉴定过程中组织专家不断地学习总结出更完善、更实用的考评标准、考评方式才能满足不断提升的轴承行业鉴定需求。
　　对于以后的工作，我们坚信在机械行业职业技能鉴定指导中心和轴承行业鉴定分中心的关怀和帮助下，在轴承行业企业各级领导的支持下，经过所有鉴定站和在坐各位专家的共同努力，必然能使轴承行业职业技能等级鉴定工作在全国得到全面推广，为国家、企业发展培养更多更好的轴承专业技术人才。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二○○六年六月十八日