人人成為“經營者”管理模式的形成與發展
上海汽車工業（集團）總公司
（2011.10.30）
上海汽車工業（集團）總公司，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的研發、制造、銷售、投資及相關的汽車服務和金融業務，資產總額2916億元，員工16萬人。集團擁有上海大眾、上海通用、上汽乘用車、上汽通用五菱、南京依維克、上汽依維柯紅岩等國內一流的整車制造企業，擁有國內先進的汽車零部件制造體系，擁有國內9大整車制造基地和英國長橋整車研發制造和營銷基地，主要生產銷售大眾、斯柯達、別克、雪佛蘭、依維柯、沃爾沃等合資品牌和榮威、MG、寶駿、紅岩、申沃、躍進、大通、伊斯坦納等自主品牌。2010年銷售收入6117億元，為“十五”末的4.2倍；整車銷售358萬輛，為“十五”末的3.39倍，連續五年位居全國汽車銷量第一；躋身全球汽車企業銷量前8名；2011年第七次躋身世界500強，排名第151位。
改革開放以來，上汽集團一直在引進消化世界先進管理方式的基礎上，創新探索與中國制度文化相應的企業管理模式。經過十多年時間的實踐，逐漸形成了“人人成為‘經營者’”管理模式（簡稱“經營者”管理模式）。管理模式是上汽集團探索適合中國自身特點的企業管理模式的一個代表和縮影，是上汽集團在企業管理領域取得的重要自主創新成果。
一、“人人成為‘經營者’”管理的創建動力
進入新世紀以來，上汽集團在學習借鑒、消化吸收世界企業管理先進理念和先進方式的基礎上，積極探索具有時代特征、中國特色、上汽特點的企業管理方式，歷經“十年磨一劍”，創建了“人人成為‘經營者’”管理模式。創建動力主要來自五個方面的背景和環境：即應對全球化挑戰的動力、探索市場化機制的動力、實施科學化轉型的動力、推進人本化管理的動力和強化自主化創新的動力。
（一） 應對全球化挑戰的動力
上世紀90年代末至21世紀初期，中國經濟全球化進程日益加快，而汽車產業是最典型的全球化產業之一。按照中國加入WTO協議規定，從2001年到2006年，我國整車關稅由80%-100%降到25%，零部件關稅由30%-40%降到10%。成本成為中國入世后汽車企業生死存亡的關鍵因素。
就在企業面對一方面主機廠降價要求越來越高，另一方面成本下降空間越來越小，成本壓力巨大的嚴峻挑戰，上海易初通用機器有限公司、即現在的上海三電貝洱汽車空調有限公司時任總經理趙鳳高、經過積極探索，于1998年起推行“經營者”管理方式，企業開始掌握降本增效的主動權，成本連續多年每年下降8%—10%，企業規模越做越大。目前，上海三電貝洱已經連續20年位列中國第一，在全球汽車空調壓縮機行業排位已經上升到第四。
（二） 探索市場化機制的動力
“經營者”管理模式的創建動力，還來自中國社會主義市場經濟體制變革帶來的深刻影響。上汽集團董事長、黨委書記胡茂元在論述這一機制時強調指出：“企業內部經營機制需要具備四個條件：一是市場化機制，遵守市場規則、滿足用戶需求；二是群眾化機制，以人為本，員工願意參與、能夠參與；三是最大化機制，延伸到整個價值鏈、業務鏈的各個環節；四是最優化機制，實現企業人財物各個資源最佳配置。‘經營者’管理基本滿足了這些條件，它是企業內部經營機制的深刻變革，是企業外部市場和企業內部市場接軌的機制，是企業最終用戶和企業內部用戶聯動的機制”。
（三） 實施科學化轉型的動力
根據管理專家的分析，“經營者”管理一個顯著特征就是精細化管理，它通過所有資源的有償占用，通過所有制造和服務流程的貨幣交換，通過每一個“經營體”對收入支出的“斤斤計較”、精打細算，把管理精細到每一種資源、每一道工序、每一個崗位、每一個員工，最大限度減少資源的浪費、提高使用的效率，促進企業加快進入科學化轉型、內涵式發展的軌道。為此，集團黨政不斷提出“聚焦轉變調結構”、“創變方式提內涵”等年度工作目標任務，推動內涵式發展，“經營者”管理適應了上汽發展轉型的緊迫要求。
（四） 推進人本化管理的動力
“經營者”管理模式正是順應現代企業管理發展、踐行上汽集團“崇尚人本管理”價值觀的重要載體。上海復旦大學的管理學專家在研究這一模式時認為：管理有三種境界：他律、律他、自律，傳統管理要麼選擇他律，要麼選擇律他，其實最高境界是自律。“經營者”管理就是一種“自律式”管理，它使員工從被動接受管理轉變為主動進行“經營”，從生產者轉變為既是生產者，又是管理者和“經營者”，成為真正意義上的生產管理和生產經營的主人，積極性創造性得到充分釋放。
（五） 強化自主化創新的動力
作為中國最具代表性汽車集團之一的上汽，深知引進消化絕不是發展的目的。上汽要參與國際競爭，必須具備強的文化、強的機制、強的技術，還必須包括強的管理，形成原創的、自主的、科學先進的、有影響力的系統管理思想和管理方式，也就是具有時代特征、中國特色、上汽特點的企業管理模式。“經營者”管理模式的形成並不斷完善發展，正是上汽追求自主創新、內生發展戰略思想的重要體現，它是上汽集團管理自主創新的重要結晶。
“經營者”管理模式，有其豐富的內涵、慎密的邏輯、科學的模型和完整的框架。按照管理學專家的評價：“經營者”作為一種管理模式，已經基本成型。
（一）名稱闡釋
“人人成為‘經營者’”這個名稱是由“人人”、“成為”、“經營者”三個詞、也就是三個要素組成的。這三個要素指向清晰、聯系緊密、缺一不可。
1、“人人”——包含兩層含義：以人為本、全員參與
第一層含義：以人為本：體現了這個模式的人本理念。“經營者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人，發展人人，回報人人”，這是現代管理學的靈魂，也是企業持久發展的基石。
第二層含義：全員參與：體現了這個模式的重要特征。企業經營管理能否取得成效，很重要的一條，就是員工要不要參與、能不能參與，“經營者”管理就是一種全員化的管理模式。
2、“成為”——包括兩層含義：外在要求，內在動力
第一層含義：外在要求。員工能不能成為“經營者”，首先要看企業領導和管理層有沒有這種意識和要求，因為員工是不可能自己成為“經營者”。
第二層含義：內在動力。內因是事物變化的決定性因素。“經營者”管理能否推行，關鍵在于員工的自主意識。這是“經營者”管理模式與其它管理模式的最大區別之一。
3、“經營者”——包括兩層含義：當家作主、虛擬經營
第一層含義：當家作主。表明這個模式將使員工從生產者變為既是生產者，又是管理者和“經營者”，在授權范圍內享有對企業資源經營權和受益權。
第二層含義：虛擬經營。經營者有特定的含義，一般是指企業的管理層。所以為了避免歧義，我們這個模式的經營者一定要加上雙引號，表明這里的“經營者”是虛擬的，不是真正的經營者。
總之，“人人”是主體，“成為”是過程，“經營者”是目的，三個要素構成一個完整的名稱，我們要聯系起來理解。當然，“人人成為’經營者’”管理模式名稱比較長，為了有利于表達和記憶，我們一般簡稱為“經營者”管理模式。
（二）概念定義
1、概念概述：
“經營者”管理模式，是把市場經濟法則引入企業內部，將員工最大限度地按照業務特點、崗位性質、工序關聯和協作關系劃分為最小獨立核算單位——經營體；並在經營體之間建立“買賣”、“服務”、“契約”三種帶有市場特性的交換關系；將企業內部與經營管理相關的各種資源進行貨幣量化，構建內部交易結算價格體系，形成企業內部虛擬市場；在應用“經營者”計算機管理系統，實現全面電子化、信息化、標準化管理的基礎上，建立以內部市場經營收益和管理項考核收益為主體的經營體收入分配機制和長效激勵機制；實現員工自主管理、企業持續發展的新型的企業經營管理模式。
2、 主要特征：
“五個最大限度”：最大限度導入市場機制、最大限度資源量化有償使用、最大限度劃小經營單位、最大限度運用信息技術、最大限度實現以人為本。通俗地說，就是“把市場搬進企業，讓每一個員工都當家理財”。
3、基本定義：
根據上面的闡述，我們抽象出“經營者”管理的基本定義：在企業內部用市場化的機制，用經營化的方式，用信息化的手段，全員化、全方位、全過程實施業務鏈精細化管理的模式。
4、理解視角。
理解這個定義，我們認為有三個視角：
思想視角——人人成為“經營者”，體現“全員參與”的思想，說明“經營者”管理模式是一種全員化的管理模式；
形式視角——包含生產型、業務型、管理型等多種經營體形式，說明“經營者”管理模式是一種全方位的管理模式；
運作視角——覆蓋設計研發、物資采購、生產制造、市場營銷等整條業務鏈，說明“經營者”管理模式是一種全過程的管理模式。
（三）基本模型
基于以上闡述，我們構建了“經營者”管理模式基本模型。模型用“房屋”作為主要圖形，具有形象化的視覺作用。“經營者”管理的模型，反映了構成這一模式有哪些要素，這些要素的功能作用是什麼，它們之間是什麼關系。（見下圖）
要素一：基石——企業內部市場化機制。在此模型中，企業內部市場化機制是創建“經營者”管理模式的基石，這是最重要的要素，就好比房子是建在岩石上、還是建在沙灘上一樣重要，沙灘是不能建造房子的。
要素二：基礎——經營體。經營體是企業內部市場的主體和載體，是推行“經營者”管理模式的基礎。就好比房子的地基，基礎很重要，因為要承受上面的重量。地基必須有最大的寬度和長度，所以經營體劃分要全員化、全方位、全過程。
要素三：支柱——資源貨幣量化、內部交易價格體系、“經營者”管理計算機系統。這個模型一共有“三大支柱”，即對企業各種資源進行貨幣量化、建立內部交易價格體系、采用“經營者”管理計算機系統。這三個要素很重要，分別解決“經營者”管理“經營什麼、如何經營、如何結算”的問題，支撐起房子的空間，也就是經營的空間，三足鼎立、缺一不可。
要素四：橫梁——收入與經營績效挂鉤。通過對經營體經營成果的結算，將考核的績效與員工的收入分配挂鉤，這是“經營者”管理模式得以有效運行的關鍵和重要標志，它就像橫梁，蓋住了三個支柱，把它們連接在一起發揮整體作用。
要素五：屋頂——邊際貢獻最大化、結構成本最優化。“經營者”管理最直接的目的和作用，就是降本增效，實現邊際貢獻最大化、結構成本最優化，提升成本第一競爭力。就好比房子的屋頂，沒有它，下面就“日晒雨淋”，等于沒有建房子。也就是說，達不到降本增效的作用，“經營者”管理等于白搞，沒有任何意義。
三、“人人成為‘經營者’”管理的發展歷程
經過上汽十年努力，這一管理模式已經基本實現從單一企業到復合企業、從企業個體到企業群體、從企業層面到集團層面的持續推進，整個發展過程經歷了四個階段：
第一階段：單一企業的成功實踐
進入新世紀，中國正式入世。面對國內市場國際化、市場競爭白熱化、汽車消費個性化，特別是關稅持續下降的嚴峻挑戰，上海易通公司勇于探索實踐，創建“經營者”管理模式，推行多年成效顯著，成本持續下降、效益持續增長，規模持續做大，企業市場競爭力明顯增強。
上汽集團領導敏銳發現這一新生事物切中時弊、具有普遍意義。
第二階段：復合企業的成功實踐
2001年底到2005年，“經營者”在上海汽車股份有限公司（簡稱：上汽股份）得到成功推行。2001年，趙鳳高和集團黨辦主任薛建分別調任上汽股份總經理和黨委書記，他們密切合作、聯手推進，以全面提高企業核心競爭力為目標，制定了“經營者”管理“三年三步走”的滾動推進計劃：第一年抓試點，以點帶面；第二年抓推廣，由點到面；第三年抓提高，全面深化。經過努力，“經營者”管理在上汽股份所屬企業汽車齒輪總廠、中國彈簧廠、上海粉末冶金廠、上海汽車配件廠等企業普遍推行、全面開花，上汽股份經濟效益顯著增長。
上汽股份的成功推進經驗，堅定了上汽集團全面推行的決心和信心。與此同時，一直高度關注、積極支持“經營者”管理並給予有力指導的中國機械工業企業管理協會，在上海召開了推廣大會，邀請胡茂元和趙鳳高到會作演講介紹。“經營者”管理進一步走向社會產生更大影響。
第三階段：多家企業的成功實踐
“經營者”管理在上汽股份推行成功，更加堅定了上汽深化推進的決心。2005年3月，集團召開用戶滿意工程大會，胡茂元董事長、黨委書記作了題為《把成本作為第一競爭力，廣泛開展“人人成為‘經營者’”活動，推動降本增效》的重要講話，提出要把“經營者”管理作為黨委工作的“一把傘”，綱舉目張，帶動其它工作。
2005年6月，集團主要領導主持召集深化“經營者”管理研討會，圍繞“學不學”、“學什麼”、“怎麼學”三個基本問題，組織交流，集中研討。針對集團下屬企業合資居多的特點，我們特地編印了中英文對照的“經營者”管理一書，發給外方閱讀，集團領導還在外商投資協會上作了專門講解，取得外方理解支持、共同推進。
2005年7月，集團黨政聯合制定下發《關于深入推進“人人成為‘經營者’”活動的指導意見》，為集團整體推進提供了基礎和條件。
第四階段：集團層面的成功實踐
2008年，上汽集團“經營者”管理模式進入了集團層面整體推進的新階段。經過三年有計劃、有步驟大力推進，截止2010年底，“經營者”管理開展企業已達58家，零部件企業推行面達到90%以上；已建立經營體超過2300個以上，員工參加人數近55000人以上，整體推進取得明顯成效。
四、“人人成為‘經營者’”管理模式的整體推進
2008年3月11日上汽召開“人人成為‘經營者’”管理推進大會，這是“經營者”管理開始整體推進的重要標志。胡茂元董事長在大會上作了重要講話，具有很強的戰略性、思想性和實踐性，這一講話成為第四階段推進工作的綱領性文件。大會之后，上汽集團在更高層面、更廣領域、更嚴要求、更大力度上開始了“經營者”管理整體推廣工作。
（一）整體謀劃，三個落實
整體推進，首先必須整體謀劃、系統思考，切實做到“三個落實”：即組織落實、目標落實、要求落實。
1、在組織落實方面：集團成立了“經營者”管理推進領導小組，領導小組正副組長由四位集團黨政領導擔任，顯示了“經營者”管理整體推進務求實效的決心。成立“經營者”管理推進辦公室，作為專門機構負責日常組織協調工作。
2、在目標落實方面：提出了“經營者”管理整體推進“三年目標”：即基本形成“經營者”管理的運行機制、基本形成“經營者”管理的文化理念、基本形成“經營者”管理精髓與外方先進管理方法為一體的上汽管理模式。
3、在要求落實方面：胡茂元董事長在推進大會重要講話中明確提出了整體推進的“四堅”要求，即：思想要堅定、領導要堅強、行動要堅決、基礎要堅實，“四堅”要求成為整體推進重要的指導方針。
（二）制定方法，五個到位
在總結以往成功經驗的基礎上，制定了評估“經營者”管理推行狀況的“五到位”工作法：經營體劃分到位、資源量化到位、內部價格體系建立到位、計算機結算到位、收入與績效挂鉤到位。
第一， 經營體劃分到位：解決“跟誰結算”的問題。
經營體劃分到位，就是明確經營體是企業內部市場自主經營、自負盈虧的經營主體，是依照市場規則建立和運作的、依照經營業績和管理項考核獲得收益的虛擬法人經營單位。它是企業內部市場運行的重要載體。
第二， 資源量化到位：解決“結算什麼”的問題。
資源量化到位，就是將企業生產經營相關的所有資源，包括設備、房屋、物資、能源、人力等等，全部進行量化貨幣化，並分解分攤到各個經營體，實行全成本有償使用。它是企業內部市場運行的必要前提。
第三， 內部價格體系建立到位：解決“怎樣結算”的問題。
內部價格體系建立到位，就是合理制定經營體依照買賣關系、服務關系和契約關系實施內部經營進行等價交換時采用的價格，它是企業內部市場運行的關鍵條件。
第四， 計算機結算到位：解決“結算手段”的問題。
計算機結算到位，就是充分運用計算機綱絡系統對經營體經營全部過程、全部數據進行準確、及時、公開的管理、統計和結算，並與企業ERP、SAP等管理系統對接。它是企業內部市場運行的重要工具。
第五， 收入與績效挂鉤到位：解決“結算挂鉤”的問題。
收入與經營績效挂鉤到位，就是對經營體實行經營收入與經營績效挂鉤，它是對現行員工收入分配制度的重要突破，是員工激勵機制的重要創新，也是企業內部市場運行的重要保証和重要標志。
“五到位”工作法的制定確立，具有十分重要的作用：它有效解決了“經營者”管理“經營什麼、如何經營”、“對接什麼、如何對接”、“評價什麼、如何評價”“激勵什麼、如何激勵”等一系列不能繞過、必須解決的課題和難題，確保“經營者”管理推廣運行的科學性、統一性、操作性和持久性。
科學性：就是組成“經營者”管理的各個要素分明、邏輯關系清晰；所謂“統一性”，就是所有推行企業，都要按照“五到位”工作法統一實行；
操作性：就是對實際運作的指導作用很強，我們按照“五到位”工作法編寫了《“人人成為‘經營者’”管理實施指南》和《“人人成為‘經營者’”管理評審辦法》，指導各單位的實務運作；
持久性：就是“五到位”工作法相對穩定，有利于企業持久長效運行。
（三）開發軟件，兩化融合
以信息化帶動工業化、推動“兩化融合”，是“經營者”管理整體推進的一個重要理念和關鍵舉措。為此，集團立項列支，投資700萬元，開發了“經營者”計算機管理系統。
1、精心選擇。選擇適合的應用軟件，是軟件開發的首要環節。確保操作簡便、維護簡單、使用安全、成本低廉，並能適合上汽所有企業使用。同時能有效地保護數據平台和管理訪問權限，服務器數據庫也很安全。
2、高效開發。用計算機語言準確詮釋“經營者”是開發能否成功的關鍵。以靜態頁面形式，做成直觀的“經營者”管理軟件，該軟件系統已在上汽所有推行“經營者”管理的企業安裝使用，連續穩定運行，用戶反饋滿意。
3、優質服務。現在，《上汽“經營者”管理計算機系統》已經升級到V1.5版本。更為重要的是，系統提供了數據接口標準，企業其它管理系統可向“經營者”管理系統自動導入數據，從而實現了與各企業的ERP、SAP、財務等各類系統對接，為“經營者”管理與中外各種管理方式“無縫鏈接”創造了良好條件。
（四）培訓開路，宣傳造勢
“經營者”管理模式將市場機制引入企業內部，對傳統企業管理是一場革命。因此，必須以培訓開路，以宣傳造勢，保証整體推進。
1、典型經驗示范培訓
“經營者”管理要實現對傳統管理方式的變革，首先要推進思想觀念的變革，特別是領導干部和管理人員的思想變革。為此，我們有針對性地推出了三個典型經驗，分別請上海三電貝洱總經理作“十年磨一劍”，持之以恆推進“經營者”管理，企業不斷做大做強的經驗介紹；請上汽變速器總經理作“經營者”管理助推企業經濟效益幾年成倍增長的經驗介紹；請上海粉末冶金總經理作困難企業推行“經營者”管理帶來深刻變化的經驗介紹。三個典型經驗，在領導干部中引起很大反響，解決了不少思想認識問題。
2、關鍵人員集中培訓
2008年3月、4月和7月，集團分別在遠離上海的沙家??，在不受干擾、精力集中的狀態下組織了三次封閉式集中培訓。36家企業的總經理、黨委書記、分管副總經理、工作小組組長、財務人員參加，總共培訓360人。
3、全體人員分類培訓
人人成為“經營者”就是“全員經營”，所以必須全員培訓。我們結合推進工作的重點和節點，分層次組織形式多樣的培訓，包括：
一是舉辦《上汽“經營者”管理計算機系統》軟件培訓；二是舉辦經營體負責人培訓，圍繞如何當好“經營者”、如何管好經營體的培訓；三是舉辦萬名“黨員進黨校”培訓，為黨員在“經營者”管理中先培訓、先掌握、先行動，發揮先鋒模范作用，創造了良好條件；四是舉辦合格汽車工人培訓，“經營者”管理基本知識成為合格汽車工人培訓的主要內容之一，得到廣泛普及。
4、 宣傳輿論營造氛圍
宣傳輿論工作是“經營者”管理推廣實踐的重要保証。以“我們都是‘經營者’”為主題，廣泛收集編寫來自經營體的小故事，並通過印發小冊子和《上海汽車報》、《上汽電視新聞》系列報道進行宣傳，近兩年就宣傳了近百個經營體小故事；舉辦“經營者”管理知識競賽，同時把“經營者”管理納入工人先鋒號行動，吸引廣大員工積極參與。
（五）真抓實干，務求實效
“經營者”管理整體推進階段參與企業面廣量多，最重要的就是堅忍不拔、穩步推進；真抓實干、務求實效。一句話就是：一定要把路子走對，少走彎路，不走回頭路。
1、推進步驟既積極、又穩妥。
“經營者”管理是企業內部經營機制和管理機制的重要變革，涉及廣、影響大，因此，我們在推進中力求做到態度積極、步子穩妥，循序漸進、逐步深入。2008年以來，大體走了三大步：
第一步是2008年和2009年。重點抓二個突破口：一是先在國有企業試點，08-09年推進企業國有企業占70%；二是零部件企業在主營業務生產制造領域推進，形成生產制造過程投入產出經營鏈。經過兩年努力，一批企業基本達到“五到位”標準。
第二步是2010年到2011年上半年。 重點抓合資企業，目標占當年推進企業80%。我們加強中外雙方溝通，解決合資企業“要不要、能不能”推進的問題。然后加強跟蹤指導，做到運行方法不走樣、評價標準不降低。經過努力零部件企業推進覆蓋面達到90%以上，企業內部員工參與覆蓋面近60%。
第三步是今年下半年開始。重點做到四個抓：一抓覆蓋面。要求企業內部推進面達到三分之二以上，即經營體員工占企業員工三分之二以上，其中生產型經營體達到全覆蓋。二抓縱深度，要求深入推進業務型經營體工作，按照集團《關于業務型經營體“經營者”管理推進工作指導意見》，積極抓好技術開發、質量、銷售、采購等部門的經營體，這些部門員工參與率要達到50%。三抓增長點。要求把服務貿易企業作為推進重點，著重抓好安吉物流、銷售公司、進出口公司下屬物資公司的推進工作，通過以點帶面，探索形成上汽服務貿易企業“經營者”管理運行方法並取得突破。四抓常態化，要求達到規范級以上企業，要逐步撤銷推進辦，有效有序地將“經營者”管理工作納入職能部門，形成長效機制。
2、推進舉措既有力、又有效
（1）抓專題研討。“經營者”管理是全新課題，新情況新問題層出不窮。為此，領導小組召開多次專題會議，研討問題、解決問題。2008年7月會議著重研討解決推進初期思想誤區、工作誤區的問題，2008年12月會議著重研討解決企業ERP系統如何與“經營者”管理系統無縫鏈接的問題，2009年5月和2009年10月會議著重研討解決正式運行后如何實現考核挂鉤的問題，2010年2月會議著重研討解決對推進到位的企業如何激勵的問題，今年7月會議著重研討解決服務貿易企業如何推進的問題等等。通過專題會議，不斷攻克推進中的難題、掃除推進中的阻力。
（2）抓管理對接。“經營者”管理與企業現有管理方式的對接，是一個十分重要的認識問題和操作問題。我們首先解決“要不要對接”的問題，通過各種場合，強調“經營者”管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全應該融合對接。因為“經營者”管理主要是構建全面員參與管理的內部市場機制，而精益生產、5S現場管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，機制加工具，作用更大。其次解決“能不能”對接的問題。我們通過評審內容確定、經營方案制定，通過典型經驗交流，特別是通過計算機結算系統，實現了“經營者”管理與其他管理方式的數據對接、系統對接和考核對接。
（3）抓工作診斷。作為一個統一的管理模式的運行，必須科學規范，不能急于求成。我們對每一個推行的企業都要求嚴格細致做好基礎工作，原則上經過4個階段，前三個階段基本上每個階段一個季度。第一階段基礎準備、第二階段試運行、第三個階段正式運行、第四階段評審驗收。特別是第一個季度，必須精心做好經營體劃分到位、資源量化到位、內部價格體系建立到位等基礎工作。每一項基礎工作搞好，每個階段工作完成，集團推進辦都要到現場進行嚴格診斷，達到要求才能進入下一步工作。
（4）抓工作交流。我們在推進中十分注重發現和培育先進典型，並根據重點和節點，適時組織經驗交流，起到正確引導、鞭策落后、加速推進的作用。
（5）抓推進評審。我們制訂了《上汽“經營者”管理工作評審辦法》，詳細規定了評審范圍、評審依據、評審組織、評審時間、評審流程、表彰激勵等六大內容。這樣使整體推進有了一套評價辦法、一套工作流程、一套等級體系。每年年底，集團推進辦要會同集團財務部、經濟運行部和人力資源部，依據《評審辦法》對推進企業進行嚴格評審，對達標程度作出評價。
（6）抓命名授牌。我們每年都要召開大會隆重舉行命名授牌儀式，增強推進工作的榮譽感和責任感。對工作先進的直接管轄的二層次企業和二層次下屬企業分別命名為示范企業和示范點；對工作達標的二層次企業和二層次下屬企業分別命名為規范企業和規范點。目前達到示范和規范標準的總數已達50家，其中示范級企業13家、規范級企業12家、示范點企業14家、規范點企業11家。
總之，2008年以來的整體推進階段，是“經營者”管理三年大變樣的階段，也是質和量大飛躍的階段。這一階段取得的顯著成果，更加堅定了上汽集團不斷推進管理自主創新的決心和信心。
五、“人人成為‘經營者’”管理的實踐價值
價值一：轉變發展方式，促進了科學發展
2010年9月底國家工信部到上汽調研“經營者”管理模式時，提出了要從中央“轉方式、調結構”高度認識“經營者”管理創新問題，對我們幫助啟發很大。經過認真思考，我們確實感到“經營者”管理有助于上汽按照科學發展觀的要求，轉變發展方式和經營方式。2011年上汽明確提出年度工作主題第一條就是：“創變方式提內涵”，走質量效益型、環境友好型、科技創新型發展道路，“經營者”管理適應了上汽發展轉型的緊迫要求。同時，“經營者”管理就是強化員工的市場意識和用戶意識，推動企業內部經營管理從計劃到市場的轉型，實現內外市場的對接。
價值二：加快管理創新，提升了上汽實力
上汽集團有很多合資企業，過去很長時期，我們主要是學習外方的技術和管理經驗。現在，上汽已經進入自主創新和合資經營並舉的新階段，自主創新成為上汽首要的戰略。
我們一方面要加快技術創新，另一方面要加快管理創新，“經營者”管理作為上汽自主的管理品牌和管理方式，不僅在國內兼並重組中發揮了積極作用，成為支撐上汽走出去戰略的重要實力，南京依維柯的成功實踐就是一個証明；同時在對外合作中也提升了上汽的形象和實力，現在上汽不少合資企業外方已經或正在研究“經營者”管理模式。
價值三：形成內部市場，贏得了最終用戶
“經營者”管理的推進，把市場機制引入企業內部，使研發到生產再到銷售的整條業務鏈，同時成為企業內部用戶鏈，構建了較為完整的內部市場。在這個內部市場中，每一個經營體要獲得經營業績，就必須以質量和服務贏得內部用戶；所有經營體贏得了用戶，企業也就以質量和服務贏得了最終用戶，這是這幾年上汽始終保持快速增長態勢、不斷擴大領先優勢的重要原因之一。
2009年和2010年，上汽年銷分別達到272萬輛和358萬輛，成為國內年銷量首先突破200萬輛和300萬輛的汽車集團；2010年，上海通用、上海大眾和上汽通用五菱成為中國汽車工業僅有的三家年銷超過100萬輛的汽車企業。今年繼續位居國內汽車集團之首；
價值四：優化結構成本，促進了降本增效
上汽陳虹總裁對“經營者”管理怎樣實現企業邊際貢獻最大、結構成本最優，非常關注，提出具體要求，這就對“經營者”管理提出了明確的目標指向。通過堅持不懈的努力，上汽集團多年來邊際貢獻不斷提高、結構成本不斷優化。2010年上汽經營業績優異，規模效應和成本下降是增利兩大主要因素。據統計：降本增效增加收入199億元；三項費用下降了186億元；凈資產收益率提高了29個百分點，達到19%，比2006年增加了4.5倍。“經營者”管理是取得這些業績的重要原因之一。
價值五：建立信息系統，帶動了管理升級
信息化帶動工業化，這是近年來國家的一個重要戰略。我們在“經營者”管理創新中，深深體會到信息技術對管理升級非常重要的帶動作用和支撐作用。可以毫不夸張地說：沒有計算機信息系統，就沒有“經營者”管理。正是有了計算機信息系統，我們才能管理對接，成功實現與ERP、SAP、KPI等管理系統的無縫連接。正是有了計算機信息系統，我們才能橫向到邊，成功實現企業一切資源的價格化並進行內部買賣、貨幣結算。正因為有了計算機信息系統，我們才能縱向到底，成功實現企業最高層和最小經營細胞的信息聯通，每個經營體每時每刻都能在計算機上查詢自己的經營活動，分析最新的收入支出情況；企業總經理則通過計算機對所有經營體經營狀況了如指掌，並采取相應的措施，從而使企業管理實現精細化、便捷化、高效化。
價值六：強化以人為本，提高了員工素質
上海復旦大學管理學專家在評價“經營者”管理模式時說：“世界管理學到現在正好100年，100年沒有解決員工在企業地位問題，上汽這個模式在這方面探索很有益，是非常好的管理創新。”“經營者”管理最基本的理念是以人為本，通過全員經營使員工實現從生產者到管理者到經營者的身份轉變。“身份一變觀念變，觀念一變行為變”。經營體員工當家作主、精打細算，自覺學習、提高素質，基本做到了“三懂、三會”，即：懂原理、會操作，懂結算、會分析，懂管理、會改善。員工積極性和創造性得到充分釋放。
上汽“經營者”管理十年耕耘、十年收獲。管理創新已經成為上汽快速發展的重要動力之一。國家工信部將在全國工業裝備行業推廣“人人成為‘經營者’”管理模式，上汽要以更加廣闊的視野、更加科學的精神、更加務實的態度，深入推進“經營者”管理，為中國企業的管理創新、參與國際競爭做出新的貢獻。
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