“品質經營體建設”經營管理工程

湖南吉利汽車部件有限公司

【摘要】

湖南吉利汽車經過5年的快速發展，經營管理由最初的直線管理變革到職能線管理；但現有的機構職能行政級別效率低下，管理成本高居不下，各單位無共同的經營目標，經營管理流程運行不暢，機構職能管理不能很好的發揮其效果，需要采取更有效的載體來加強職能線的管理，使職能線的管理發揮其職能管理的作用；2010年10月開啟了經營體經營管理理念，經營體的建設主要是實現打造不同層級團隊的命運共同體，保障各層級的經營目標，並將努力實現崗位經營為最終建設目標。

企業簡介：

湖南吉利汽車部件有限公司（以下簡稱湖南公司）是浙江吉利控股集團投資興建的全資子公司，也是浙江吉利控股集團為了支持中西部發展與戰略需要，在中西部建立的第一個生產基地。
　　公司坐落于湘潭九華經濟區內，占地面積約560畝。距長沙黃花機場60公里。自2006年1月20日奠基，同年12月25日首台金剛車下線，經過兩年的發展，吉利遠景全球制造基地于2008年11月6日正式全線竣工。公司擁有沖壓、焊裝、涂裝、總裝汽車整車制造的四大工藝及整車檢測線等相關設施，基本形成10萬輛的年生產能力。

2009年中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶，中共中央政治局常委、全國政協主席賈慶林，中共中央政治局常委李長春等黨和國家領導人先后視察公司，並分別作出重要指示：希望吉利不斷地改革創新，不斷地研發出安全、舒適、經濟、節能、環保的汽車，繼續保持良好的發展勢頭，建設好毛主席的家鄉。

2009年為積極響應黨和國家領導人的指示，公司于2009年7月7日正式啟動三期工程建設，總投資30億元，建成年產20萬台整車和30萬台發動機，30萬台自動變速器的生產規模。主導產品有FC-2，CE-3、CE-4等最新研制車型；自動變速器項目以全球第二大的澳大利亞DSI公司技術為支持；發動機項目涵蓋了1.0L—2.0L，雙VVT、渦輪增壓等國際先進技術產品。形成集整車、零部件、研發、教育及試驗五位一體的綜合性整車生產制造基地。

經過近幾年的迅速發展，截止2011年9月份，公司職工總數為 1367 人，其中研究生7人（包括博士1人）；大專以上共476人，占35%；大專以下 1190 人。公司的科技人員有 514 人，占職工總數的 35 %；其中研發人員有 294 人。

公司恪守“造最安全、最環保、最節能的好車，時刻對品牌負責，永遠讓顧客滿意”的質量方針，先后通過了ISO14001、ISO18001、TS16949質量管理體系認証、汽車企業整車出廠免檢認可及英國車輛認証局(VCA)汽車出口歐盟認可，及二級安全質量標準化企業審核、環境/職業健康安全體系認証。2011年4月7日，公司獲得全國汽車生產行業首家通過ISO14064-1溫室氣體核查企業。

公司堅持科學發展，加強自主創新，引進全球最先進的生產設備和工藝。沖壓、焊裝、涂裝、總裝等四大工藝和汽車檢測均安裝了自動化設備，提高了勞動生產率，保証了產品品質。成為吉利控股集團第三大主要生產基地；公司連續三年成為吉利控股集團重大貢獻獎；連續三年為吉利控股集團安全生產先進管理單位；公司先后獲得“湖南省知識產權優勢培育企業”、“高新技術企業”等榮譽，被湖南省旅游局批準為“湖南省省級工業旅游示范點”。公司秉承“快樂人生，吉利相伴”的核心價值理念，推進“元動力”工程、問題文化，堅定不移的實施“中西部發展”戰略，以先進的技術、優質的產品和細微的服務，為中國汽車工業自主品牌的崛起，為實現“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的美好理想而奮斗！

一、開展品質經營體建設的背景

（一）公司發展的需要

基于吉利的科技、管理基礎，以及已經在安全、節能、環保、智能化等方面取得的成就，吉利集團提出了2011年兩個轉變和兩個調整的發展戰略目標，即從“國際化戰略”向“全球化戰略”轉變，深化“技術吉利”，努力向“品質吉利”轉變；從“快速發展”調整到“穩健發展”，從“產品線管理”調整到“品牌線管理”，把吉利打造成產銷規模超千億元、具有國際影響力的世界500強企業。其中一項重要措施，就是深化“技術吉利”到“品質吉利”的轉變，如何提高品質吉利的轉變，不但需要在產品質量進行大的轉變，更需要從員工的理念的思想上要有品質的理念轉變。

2008年以來湖南公司實現職能線的管控，經過公司的快速發展，職能線管理已不能很好的發揮其效果，需要采取更有效的載體來輔助和補充職能線管理的缺點，使職能線的管理發揮最大管理效用。2010年10月開啟了經營體模式管控的探索。

（二）社會發展與變革的需要

經歷2008年的金融危機以來，各種原材料價格的逐步上漲，勞動力成本上升，市場競爭壓力加大，特別是自主品牌汽車制造業面臨各種質量提升、成本上升等壓力下；新時代員工自我意識的提高，員工激勵意識的提高。為適應社會的發展與變革，我們必須從經營管理機制和管理模式進行創新，提高與社會發展相適應度。

（三）打造具有吉利特色的管理道路

我國的企業是從計劃經濟中走過來的，傳統采用的是以控制、命令形式占主導地位的管理方式。在國內外環境都發生了巨大變化的今天，植根中國文化，以黨中央提出的以人為本的科學發展觀和構建和諧社會的發展目標為指針，探索出一條具有中國特色的超越之路已成為華夏兒女的共同願望。為了實現打造具有吉利特色的管理道路，為中國企業管理提供實踐樣本，湖南吉利在建設具有吉利自身特色的管理模式上開展了大膽的探索，擬通過經營體管理模式的創新，讓全員參與經營，自主提高產品質量，降低生產成本，增強企業競爭力，實現超常規的發展。

二、“品質經營體”建設的內涵

品質經營體的建設以在原有組織架構的基礎上，打破現有的組織機構行政管理級別，將根據共同的經營目標，在組織架構的基礎之上建立虛擬的經營體機構，各經營體以共同的經營目標為一共同體，根據經營體的類型不同，建立四層次的公司級經營體、廠部經營體、班組經營體及崗位經營體。

經營體是指建立在企業內部的以共同實現一個或多個目標的“個體化的經營實體或虛擬體”，是一種提高員工工作績效的管理手段，是將工作內容分解落實到相對獨立經營和核算的較小的實體上，通過績效與激勵直接挂鉤以及經營體之間的競爭效應發揮人員的潛力，提高經營績效。

公司經營體是強化團隊合作意識，以重點保障共同實現公司的經營目標為目標，包括結果經營體與要素經營體，共建立了5大結果經營體（QDCSM）及19個要素經營體(人、機、料、法、環、測)。

廠部級經營體是以面向生產現場、立足一線，以智能專業小組為單位，以解決現場的問題為目標，分別建立了五大零部件經營體及四大工藝經營體。

班組經營體是以服務于一線班組，以保障實現廠部結果經營目標為目標 ，按照公司現有的班組機構為單位建立相應的班組經營體。

崗位經營體是以崗位績效為導向，自主降低崗位消耗，提高崗位產出，以激發員工的元動力為目標 ，按公司所有的崗位為基礎建立相應的崗位的經營體。

各經營體內部分別按照目標體系、績效體系、日清體系及制度體系四大標準體系的要求開展內部的建設和經營，以經營體的共同經營目標為驅動，打造不同層次的命運共同體。

三、“品質經營體”建設的具體做法

（一）思路構建

經營體建設以建立四個層次經營體為目標，各經營體分別按照目標、績效、日清、制度四大體系進行經營體建設，並實現各級經營體的重點建設目標。

1、經營體分類：按照公司的經營體目標和保障經營體的實現將公司的經營體分成四個層級，分別是公司級、廠部級、班組級及崗位級；公司經營體分別五大結果經營體（QDCSM）及十九個要素經營體(人、機、料、法、環、測) ；廠部級經營體建立了五大零部件經營體及四大工藝是專業經營體；班組經營體按照現有的班組結構建立現有的經營體；崗位經營體按照公司現有的崗位體系建立相應的崗位經營體。

2、四大體系建設：

制度體系：各經營體的建立過程中需建立靜態的制度體系，在靜態的制度體系之上建立符合本經營體內部的目標、日清及績效的動態支撐體系。保障經營體的正常運作。各經營體在公司通用管理制度的準則之下建立經營體的相關管理制度和管理標準。

目標體系：各經營體依照業務流程和經營體的管理制度建立經營體的經營目標並將經營目標分解到下屬成員單位。每月度經營目標形成月度計劃及月度目標。

日清體系：各經營體依據制定的月度計劃和管理制度，制定經營體的日清制度，包括日清要求、日清格式、日清檢查、計劃改進等。

績效體系：各經營體依據考核依據合法化原則、考核標準統一原則、逐級管理逐級考核原則、重大事件一票到底原則等制定經營體內部的績效管理體系，並依照經營體成員的目標達成情況進行績效兌現；對未達成的目標要進行預防跟蹤。

（二）公司級經營體實施

1、管理基礎的梳理

（1）業務流程的梳理及各單位的定位分析

根據經營流程的分類講各業務分成主營業務流程和支持業務流程，主營業務流程為公司的產品制造流程；主營業務流程的運行指令由生產部下達；主營業務流程運行完畢產生數量、效率、質量、成本、安全環保五種結果評價數據，例如有生產制造業務流程;支持業務流程為是為了保障主營業務流程的順利進行而建立，各項資源對主營業務流程的支持而產生的支持流程，例如有人力資源管理流程等。

根據公司各部門現有職能職責，將公司部門分為標準管理部門、結果管理部門、要素管理部門、執行單位四類。

（部門及流程分類表）

標準管理部門： 指對主營業務流程及支持流程的全過程進行歸口管理的業務管理部門為管理標準管理部門； 對主營業務運行流程中執行單位的各項資源運行技術標準進行管理的業務管理部門為技術標準管理部門，主營業務運行技術標準管理部門為技術部；

結果管理部門：指對公司主營業務流程運行的數量、效率、質量、成本、安環進行管理的業務管理部門，如：生產部、質量部、財務部、安環辦；業務結果管理部門在主營業務流程運行前、中、后分別實施事前計劃、事中監控和控制及事后的分析改進。

要素管理部門：指對支持公司經營流程運作的人、機、料、法、環等要素進行管理的管理部門，並對各要素從輸入到輸出各環節的管理負責，分析確定各個要素及對應部門的關系圖如下：

主營業務所需各項要素主管部門及各管理環節的執行部門示意圖

執行單位：主要指根據生產指令，組織各項要素，按照要素運行標準，完成生產或物流，實現數量、效率、質量、成本、安全五項指標的單位，主營業務流程的執行單位通常是四大分廠、采購部、物流部、公共事務中心。執行單位內部應按照公司結果管理部門和要素管理部門設置相應的機構，實現指標完成的過程監控，完善相關流程。

（2）各部門定位及職責職能劃分

按照各個部門的分類和定義對公司現有的部門進行重新定位，按照定位各部門的的職責職能進行重新修訂劃分。將部門部門的的職責職能按照職責和職能兩方面進行修訂，而從職責區分都劃分成業務模板職責和內部管理的職責(結果或要素)。

（3）全過程經營目標分解

以梳理的業務流程和重新定義的各單位職責職能開展全過程的經營目標分解。將公司的各項經營目標分別以QDCSM五個層面分解為該五個結果管理單位表現的具體指標。

五大結果管理單位根據現有的業務流程和所接受的經營目標分別從人、機、料、法、環各要素所需的支持項進行經營目標再次分解。

各要素管理單位和五大結果管理單位為了將所需達到的目標進行或過程指標下達給各執行單位(部門)，形成各執行單位的經營目標項。

各部門講所需的目標以部門職能科室或班組為單位分解到對應的科室班組，形成班組的經營目標項。

各編制的崗位根據崗位的職責和崗位提煉的工作項及工作項的目標與所在科室班組的經營目標進行對接，實現公司目標到崗位目標的全分解。

各個承接經營目標的單位通過消耗的一定的資源實現其經營目標，體現其最終的價值，而經營體剛好可以成為表現其實現價值的載體。

2、經營體設置及與實體機構關系梳理

為了給各承承擔經營目標的單位，按照其所實現的價值類別和層級分別建立相應的經營體虛擬組織，各經營體內部通過建立一系列的制度和流程實現其經營目標的實現。

(1)與公司的關系：經營體直接承接公司經營目標，經營體第一責任人（分管副總經理）在公司總經理的授權下，組織經營體內部成員單位，共同為完成經營體目標而努力.

(2)與經營管理部的關系：經營管理部在公司總經理的授權下，對經營體日常經營情況進行監督和服務。在不違反公司通用管理制度的前提下，經營體可以自主進行特色化管理，經營體所需外部資源由經營管理部負責協調和支持。

(3)與日常辦事機構之間的關系：經營體是以指標主導承擔的分管副總為第一責任人，多個具有相應職責的廠部單位共同組成的虛擬體，經營體的日常辦事機構為對應的業務主管部門。經營體內部目標下達、制定計劃、檢查控制、數據統計、分析改進、考核激勵等工作都由業務主管部門負責完成，但必須經過第一責任人的批準才能生效執行。

(4)與成員單位的關系：成員單位是構成經營體的重要組成部分，是經營體能否完成經營體經營目標的關鍵要素。任何廠部單位根據職責分別對對應經營體第一責任人負責，接受對應經營體第一責任人的管理。

3、經營體體系建設

(1)制度體系建設，建立相應的經營體管理辦法和具體操作細則管理辦法，各經營體參照公司通用管理制度及經營體管理辦法及操作細則開展具體的制度建設。

(2)目標體系建設，按照經營體層級結果及職責開展目標建設和分解，

建立結果經營體經營目標：將公司的各項經營目標分別以QDCSM （質量、交期(生產)、成本、安環、企業文化）五個層面分解為該五個結果管理單位表現的具體指標。

建立要素經營體經營目標：各結果管理單位為了保障其目標完成必須將其目標分解為各要素經營體的支持項目標。多個結果管理單位分解的目標共同組成某個要素管理單位的經營目標。

建立執行單位經營目標：各要素管理單位和各結果管理單位為了其目標的達成需要將其目標分解到下屬的執行單位。相關要素管理單位和結果管理單位下達的指標組合形成某個執行單位的經營目標項。即各部門績效目標是由多個單位交叉管理。

(3)日清體系建設，經營體必須圍繞目標體系和每月完成情況，編制經營體月度經營計劃。計劃包括但不限于：

    本月經營目標實現情況；

    本月工作計劃完成情況；

    本月工作取得的成績；

    本月工作存在的問題分析及改進計劃；

    次月經營目標；

    次月主要工作計劃（含上月問題改進計劃）。

建立信息化的日清登記，每日工作以日清作為細化監控基礎，通過對每日工作狀況的監控，縮短監控周期，有利于及時修正工作中的偏差，最大程度保証目標完成。

檢查控制，經營體內部檢查控制是經營體內部管理中最主要和最重要的職責。

數據統計，經營體內部必須建立完善的統計體系，確保經營體內部信息傳遞的及時性、有效性、準確性。

分析改進，根據統計數據，經營體內部各級單位應結合目標和計劃開展分析工作。對每天統計發現的差異進行原因分析，制定糾偏預防措施，經責任單位的上級領導批準后，直接下達責任單位進行整改。

(4)績效體系建設，對于經營目標的達成建立有效的績效管理體系，及績效兌現，以生產經營體為例，T實發=T應發 * 考核結果  (經營管理部考核生產結果經營體)

以某執行單位經營體為例，t3實發=T*權重1+Q*權重2+C*權重3+…

績效體系形成關系圖：

經營體的經營目標是以最小的投入實現最大的產出，從而創造最大的價值。經營體的投入即經營體正常運行所需的各項資源，經營體的產出即為經營體直接承擔的公司經營目標達成情況，以下是經營體經營績效關系圖及某月的經營體經營盈虧情況，

。

以上上公司級經營體建設過程，廠部級經營體、班組經營體及崗位經營體的建設過程和方法一直，都以四大體系建設為指導依據，開展以共同實現經營體的經營目標的相關經營活動，實現同一經營體的命運共同體。

四、品質經營體建設取得的效果

（一）保障經營目標的完成

2010年是吉利集團實施實施品牌戰略的開啟年，湖南公司的經營體管理創新為吉利開啟建設卓越的三大子品牌的經營管理方面的奠定了一定的基礎。面對激烈的市場競爭形勢，湖南公司在外部環境十分嚴峻的情況下、公司經營體的建立，是對公司目標體系的有力支持，經營體以結果管理為目標，以過程管理為重點，為公司五大結果管理指標負責，有效的推進了公司目標體系的建立、健全。在經營體的經營管理方針下，實現了管理成本下降20%，其他經營體目標現已基本完成，為實現10年經營目標奠定了堅實的基礎。

（二）降低企業管理成本，提升經營利潤

經營體主要以實現共同經營目標，通過經營體的自主經營，通過自身的努力經營體，以“低投入、高產出”實現經營目標的自主經營思想，現已基本完成10年湖南公司管理成本下降20%。

（三）打造高效的管理團隊

虛擬的經營體機構的管理和公司基礎管理、制度體系形成有效的互補。公司基礎制度管理體系從靜態上對公司各項管理工作予以管控，公司經營體的建立則從動態上對公司各項管理工作予以加強，促使了公司各項管理工作更全面、更深化。通過全過程的流程梳理，全面的資源要素整理，合力強化，職能調動，利益捆綁。使經營管理范圍更廣、層級更深、內容更全面， 建立了公司強有力的經營管理團隊及技術專家團隊。

（四）建立了透明化的績效機制，提高員工滿意度

根據各層級單位的職責，建立各級單位的經營目標，經營目標按照結果管理、要素管理、執行單位多個層面進行分解，使各單位的目標更加清晰、更加精確、更加精細、管理更深入。通過不斷的發現問題、解決問題，不斷的優化投入產出比。以經營體的利潤驅動，激發員工元動力，激活員工的自主管理意識。人人都以低投入高產出的目標出發，實現自我經營，自負盈虧，自主經營管理。

（五）形成有吉利特色的經營管理創新

經營體建設在不打破原有傳統的組織架構的基礎上，建立一套虛擬的經營管理組織，從原來的被動式管理到現在的主動性服務，從原來的強制性降低成本管理到現在主動性降成本管理，通過圍繞制度、目標、日清和績效四大體系建設，形成了一套完成企業管理理論。為企業實現經營目標提供堅實的保障體系。

湖南吉利汽車部件有限公司將秉承吉利集團“快樂人生，吉利相伴”的核心價值理念，持續開展“元動力”工程，通過經營管理理念的不斷創新，以先進的技術、優質的產品和細微的服務，為中國汽車工業自主品牌的崛起，為實現“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的美好理想而奮斗！