德魯克在上世紀80年代初期曾對美國和歐日的企業管理作個對比，發現在70年代還是歐日企業在說“我們能從美國管理中學點什麼”，而到了80年代，歐洲和日本已經迅速趕了上來，恐怕是說“美國管理能從歐洲和日本管理那里學點什麼”的時候了。

　　對照歐洲和日本的管理經驗，德魯克總結出美國企業管理的六點差距：

　　1、歐日管理者自上而下不斷向企業僱員灌輸責任意識，給包括藍領工人在內的各級員工進行技術培訓和繼續教育。

　　在日本，企業不同部門和層次的僱員定期聚在一起研究“我們還能做些什麼以進一步改進目前的工作”。

　　德國企業設有專門由技術非常熟練的高級工人充任的崗位“Meister”，其職能與其說是“監工”和“老板”，不如說是“技術教師”、“管理助手”和“規范制定者”。

　　2、歐日企業的福利政策更周到。

　　在美國，除了法律規定的工資福利，企業花在養老金、帶薪休假、休閑設施這些邊緣福利方面的費用約占居員工收入的40％，但這些補貼很少能到員工個人手中。歐日國家的福利發放則考慮到領受者的實際需要。

　　3、絕大多數美國企業的市場觀念仍然停留在自顧自銷售上馬，不似歐日企業更加積極了解顧客的價值需求，更加認真對待市場。

　　4、歐日企業講究創新，有計劃、有目的地淘汰舊的、過時的產品，不論是日本、德國、法國還是其它國家，人們經常聽到的一個問題不是“我們即將上馬什麼新項目”，而是“我們馬上要淘汰什麼項目。”

　　5、歐日企業在資金預算上把投資回報收益期長的領域（創新研究、產品開發、產品導入和企業管理進步）和投資回報收益期短的項目分割區分開來，這種做法的好處是，企業可以相對自由地利用單獨劃撥出來的長線資金謀劃一些開發時間較長的項目，並最終使企業受益。

　　6、日本、德國和法國大型企業的經理人員抱有強烈的國家利益觀念，他們多以國家棟梁之才為己任。

　　令人覺得有些滑稽的是，以上這些管理實踐的最初發源地都是美國：致力于改進生產過程和質量水平的“質量環”其實是由紐約大學E·戴明、J·朱蘭和GE的費根鮑姆在五六十年代引入日本的。

　　德國通行的“Meister”管理其實是在模仿IBM的做法。

　　日德企業的市場化操作實際上遵循的就是30年來每一本美國營銷教材告誡企業應該實施的。短期投資和長期投資預算獨立分開的做法甚至可以上溯到20年代杜邦公司和通用汽車公司的實踐。

　　德魯克感嘆道，以上這些實踐甚至在40年代后期的管理教科書里都能找得到，但就是很少有人將其認真付諸實施。

　　這種“牆里開花牆外香”的事情豈止美國人獨有，我們的“鞍鋼憲法”也不例外。“鞍鋼憲法”可以概括為“兩參一改三結合”：干部參加勞動、工人參加管理，改革不合理的規章制度，工程技術人員、管理者和工人在生產實踐和技術革新中相結合。這些內容對我們早已經是“過去時”了，但國外正相反。

　　歐美和日本管理學家認為，“鞍鋼憲法”的精神實質是“后福特主義”，即對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業內分工理論的挑戰。用眼下流行術語來說，“兩參一改三結合”就是“團隊合作”。美國麻省理工學院管理學教授L·托馬斯明確指出，“鞍鋼憲法”是“全面質量”和“團隊合作”理論的精髓，它弘揚的“經濟民主”恰是增進企業效率的關鍵之一。20年前是別人學美國管理，但美國人自己卻不當一回事，這個教訓仍在世間延續。

　　管理創新當然很誘人，但管理守望往往更實惠。