精益，是一種追求，它“精”在企業內部管理，“益”在外部客戶價值。精益，也是一種理念，“精”體現在質量上，追求盡善盡美、精益求精；“益”體現在成本上，只有合理成本的企業才可能獲得收益。然而，精益思想並不單純追求成本最低、質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求產品性能價格的最優比，這才是最終目標。

　　精益制造，是東汽引入的全新管理體系。正如東方汽輪機有限公司總經理張文峰所言，精益制造是東汽改革發展的需要，是弘揚東汽精神的需要，是實現東汽騰飛的需要。

　　優秀企業的進一步成功

　　時間追溯到2010年，從地震的廢墟中挺立起來的東汽，整體搬遷到德陽八角新基地。此時，面臨國內外嚴峻的宏觀經濟形勢，以前粗放式的管理模式，已不適應企業的發展，質量、成本、效益成為了企業比拼“內功”的利器。為進一步提升管理的科學化水平，提高東汽的效益和競爭力，促進東汽經濟增長方式的轉變，實現“四個一流”，東汽圍繞著提質增效的總目標，重新審視和確認比對的標杆。

　　2011年，東汽聘請國內某知名咨詢公司對內部進行了詳細的調查研究，並針對東汽實際情況設計了全面推進精益制造的方案。為確保項目的順利開展，2012年初，東汽新成立了ERP與精益制造推進處，統籌協調和推進公司的精益制造項目，並調整充實了精益管理的骨干力量。

　　2012年2月16日，東汽籌備已久的精益制造項目正式啟動了。這也是東汽積極響應國資委關于管理提升要求的具體表現。

　　獨創秘訣，“七”頭並進

　　該項目一期工程為2011年11月至2013年2月，分為6S、TPM、KPI管理、IE體系、精益質量、生產管控、班組建設七個板塊。最早在重型二分廠、葉片分廠、輔機事業部、生產處四個單位試點先行，並逐步推廣到其他非試點單位。

　　東汽推進精益制造，走的是獨特的系統推進之路，在國內同行業中是第一次。這種模式推行的好處在于，它是同步進行，以統籌方式開展工作，可以兼顧各方面，管理形式能夠完整表現出來，容易固化。但是，由于要兼顧各條線，在組織工作上難度大，不同于單線推進，能夠快速產生效果。

　　在推進初期，東汽采取的措施是，構建相應的管理推進組織，調配必要的資源和力量，保証整個推進工作的效果；發揮東汽在項目管理上的經驗和優勢，加強工作策劃和計劃，與咨詢公司一起進行完整規劃，對每個節點明確步驟和里程碑，扎實推進。這些基礎工作，為今后工作的加速推進創造了條件。

　　經過一年多的努力，6S、TPM、KPI、SOP等精益生產工具已經廣泛運用，通過生產流程調整和加工工藝的優化和創新，生產效率、制造成本等開始初顯成效，實現了積壓在制品的再利用，工具庫存大大降低，現場安全管理和設備維護水平也得以提升。

　　6S帶來由內而外的巨變

　　精益制造二期工程為2013年2月至2013年12月，也就是現在所處的階段。今年初，東汽在原來七大板塊的基礎上，又新增了精益財務、精益研發、精益供應鏈三大模塊。自此，原本七條線並進的現狀，變成了十條線並進，難度更大，工作量更加繁重。

　　從目前推進的效果來看，6S模塊是推行最快、最見效的工作之一。6S工作沒有捷徑，它有別于以往的5S活動。它在整理、整頓、清掃、清潔、素養的基礎上，增加了安全。

　　在1S推進中，東汽舉全力對內部不必要物品進行了清理。雖然難度大、任務重，但是堅持下來，效果也非常明顯，不僅為公司節約了大量資金，更優化了工藝路線，提高了生產效率。比如輔機事業部，減少了輔助性工裝，為鑽工人手配備了一個小手提工具箱，隨身攜帶常用工具，其它配套工具全部實現開放式自助管理，大量工具箱和工具退回再利用，這就為事業部節約了制造成本和生產空間。

　　截至9月份，試點單位的3S已全面通過驗收，5S已經啟動，第二批非試點單位逐步啟動了4S。距離6S完成的目標越來越近，東汽干部職工的心中充滿了期待。

　　我的設備，我的區域，我來維護

　　TPM也叫設備保全，是精益制造的重要一項，它與6S緊密相連。當6S推進到3S階段，就涉及到TPM。

　　從2012年7月份開始，TPM項目推進一年來，共成立了243個專項小組，覆蓋21家設備使用單位的2000多台設備，約占東汽常用生產設備的80%。為順利推進TPM，東汽首先從員工培訓上狠下功夫，讓操作者明白和掌握設備保養原理，並根據設備保養措施來區分維修人員與操作人員的具體職責，制訂相關制度和配備輔助工具，為操作工做好設備保養創造了條件。

　　截至9月初，已有153個TPM小組通過紅色模塊專家級驗收，6個小組通過黃色模塊驗收，4個小組通過專業保全一階段驗收，勝利的曙光依稀可見。

　　精益制造帶來一場管理變革

　　KPI又稱關鍵績效指標，是一種目標式量化管理指標，也是績效管理的重要手段。對于員工來說，KPI是一個嶄新的名詞。它完全不同于以往的考核模式，是由單維度的以生產為導向的工時考核，轉變為多維度的關鍵績效指標綜合考核模式。KPI，使企業真正實現了生產、質量、現場、成本、團隊、效率等多維度管理。

　　今年，東汽KPI的目標是實現考核切換，到年底時候全公司具備推廣條件。公司級KPI的全面推進，使得員工個人在實現個人績效目標的同時，也實現企業總體的戰略目標，達到企業與員工共贏的局面。為此，東汽以生產為切入點，層層分解考核目標，強化經濟責任制考核，突出關鍵績效指標，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，保証公司戰略目標的實現。

　　今年，東汽推行了事業部模擬法人試點，放權讓權，激發事業部活力，制定了管理、技術及營銷類人員績效管理指導性文件，這些都是推進KPI的重要手段，從而將團隊績效和個人績效有效的結合起來，形成覆蓋全員的績效管理體系。

　　標準化作業帶來制造的進步

　　IE體系，是對人員、物料、設備等組成的集成系統，進行規劃設計和改善。東汽近幾年著力推廣的SOP（標準化作業），就是把工作流程化和精細化，使得任何人都能很快勝任該崗位。

　　早在2010年，東汽就提出“提質增效”的思路，並全面推行作業標準化。到2011年底，東汽各生產、技術及管理部門已經做了600多份標準化作業指導書，為眼下精益SOP的推進做足了前期準備。為做好SOP，東汽相關部門首先做好流程分析，從工藝的優化、縮減，再到每個工序需要的時間、消耗的刀具，都準確計算。自從推進SOP之后，規范性更強了，定額更全面了，消耗更清晰了，產出更加高質高效，大大保証了制造成本的降低。

　　兩級跳，實現質量提升

　　精益制造里面有個至關重要的模塊，就是精益質量。隨著KPI體系的逐步形成，質量管理也開啟了一種新思路和新方法。

　　在推行精益質量之前，東汽已經花了三年時間開展“深化質量管理十二條”活動。在此活動中，東汽總結形成了“532”考核管理辦法，調動了全員參與質量管理的積極性，形成了很好的質量文化氛圍。精益質量能夠幫助員工把質量做到更高水平，如QC改進的七大手法、A3報告、六西格瑪方法的應用等，都是經典的管理方式，而非量化考核的建立，幫助員工大大減少了錯誤的發生。

　　目前，東汽全員參與質量改進的氛圍已基本形成，質量問題管理更加系統，基礎管理水平明顯提升，自檢體系逐步完善，ISO9000質量體系運行更加深入，質量損失明顯降低，用戶滿意度逐年提升。部分產品達到了“眼前一亮”的目標。經過這兩步跳之后，東汽產品逐步形成了“質量好、技術優、價格合理”的市場競爭優勢。

　　在今后數年時間里，作為東汽全面提升管理水平的一條主線，精益制造將不斷向前推進。當然，還有五型班組建設、SAP切換、新產品研發活動等，各方面的改善正在如火如荼的進行著，東汽正緊鑼密鼓地全面提升管理。正如東汽副總經理陳軍所講：“精益制造的推行有助于實現管理一流，縮短與世界級企業的差距，這是一個長期而艱辛的過程。”也正如東汽黨委書記何顯富所言：“要以全新的角度審視我們的工作，要打造一支強大的精益人才隊伍，讓精益成為一種文化。”