【第二十屆中國機械行業企業管理現代化創新成果】

構建基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系

浙江豪情汽車制造有限公司

　　【核心提示】面對汽車行業增長逐步趨穩，各類品牌競爭越來越激烈，對自主品牌的考驗更加嚴峻。為了提升企業競爭力，進一步推動企業戰略目標的實現，浙江豪情汽車注重研究員工工作積極性和潛能的激發，吸收雙因素理論構建了基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系。成立了自己的績效薪酬管理委員會，並且讓員工參與CPV績效指標的制定和體系的建設與監督，搭建KPI\KBI來源透明、責任明確的評價平台，疏通人才職業發展和員工技能發展的通道，將績效結果與組織工資總額和管理干部素質提升形成聯動，並運用到各種激勵項目中。這一體系的運用最大限度的發揮員工能力和價值，培養員工的責任感和主人翁精神，使企業產品品質得到提升。

浙江豪情汽車制造有限公司

　　【成果節選】

　　浙江豪情汽車制造有限公司座落在浙江東部沿海歷史名城臨海市經濟技術開發區，是浙江吉利控股集團（世界500強）投資數億元興建的經濟型轎車生產基地，是集團最早建立的汽車制造基地，更是國內首家具有轎車生產資格的民營企業。豪情公司經過十幾年的產品開發和技術改型，生產了包括吉利豪情、優利歐、美人豹、SRV四大系列的成熟上市車型二十多種，目前已形成具有強大競爭力的產品格局和生產經營規模。

　　吉利集團注重員工的發展，認為員工是企業的元動力，是企業生存與發展的核心力量。李書福董事長在《元動力是企業生存與發展的核心力量》一文中指出：員工是企業真正的主人，是形成企業戰斗力的核心力量。豪情公司構建基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系，正是為了響應集團快速發展的要求，有效落實李書福董事長“元動力”管理思想，將公司的戰略、資源、業務和行動有機的結合起來，通過績效管理體系激發員工，使其潛能不斷得到開發，最大限度的發揮員工能力和價值，培養員工的責任感和主人翁精神，使企業產品品質得到提升，提高企業在市場中的競爭力。

　　構建員工績效管理體系，也是開發員工潛能，滿足員工職業發展需求，進而提升員工績效和組織績效，推動實現組織和個人目標的有效途徑。為了使得這一體系能夠有效運行，豪情公司在吉利集團建立的“公平、公正、公開、透明”的績效管理原則指導下，鼓勵員工提高工作效率和注重產品品質，為企業創造更大的價值。同時，豪情公司成立了績效薪酬管理委員會，致力于通過這一績效管理系統，將公司總體戰略目標與組織績效和員工個人績效緊密銜接，實現對“人的績效”和“人的價值”的正確評估與認識，從而反映出組織及個人的績效，以及對員工行為方向給與正確的引導，實現組織與個人的共同提升。

　　構建基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系的原則

　　（一）基于企業戰略，自上而下地分解、制定績效計劃。

　　績效管理首先強調的是實現公司戰略目標與部門和個人努力的承接。因此，應該根據公司戰略制定各級績效計劃，形成相互關聯，相互支撐的績效計劃管理體系。

　　（二）績效管理著眼于績效提升，而不是績效考核。

　　傳統的績效考核重點強調對員工績效結果的評價，而績效管理則強調在戰略目標的指導下，著眼于員工績效、部門績效以及公司整體績效的提升，以確保公司戰略目標的最終實現。因此，在績效管理的實施過程中，公司各級管理人員不僅僅要關注對員工的考核，還應該把工作重點放到如何提高員工績效上。

　　（三）績效管理必須與個人激勵緊密關聯。

　　員工是否接受引導的關鍵因素是能否將員工的個人利益與部門、 公司的整體利益有效地結合起來，當這些利益關系沒有得到合理的結合時，員工的主觀能動性就不能得到有效的發揮。管理實踐告訴我們，員工處于“要我做”和“我要做”兩種不同狀態所帶來的績效差別是顯而易見的。實現績效結果與員工個人激勵挂鉤的實質就是將員工的個人利益與部門、公司的整體利益緊密結合的過程。

　　構建基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系的內涵

　　豪情公司經過十多年的發展，員工績效管理越來越受到管理人員的重視。但實施績效管理以來，這一塊總是“不痛不癢”成為企業管理中的軟肋。分析豪情公司實施績效管理的幾年來所存在的問題，大致分為四類（圖1）：對績效管理理念存在認識誤區；個人績效未能有效承接組織績效指標；績效管理機制需要優化完善；直線經理缺乏績效管理意願和能力。

圖１ 績效管理存在問題

　　為了解決上述績效管理中所存在的問題，豪情公司在原有績效管理模式下進行創新，在吉利人素質模型（圖2）基礎上，構建了基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系，以CPV考核代替KPI考核，並采取三級聯動的績效考核方式，力圖將績效管理工作做好，使員工由被動考核變為主動考核，是目標管理的應用。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。  
  　　　　 

　　　　圖２ 吉利人素質模型               　　　  圖3 績效組織目標分解

　　豪情公司構建基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系正是基于這樣的核心，在總結之前實施績效管理中凸顯的問題后，采用自上而下的形式，將組織的目標層層具體化，明確化，分解為各個相應層次（公司、部門、個體）的目標，使得每一名員工都有明確可行的與部門和組織目標緊密聯系的目標（圖3）。將員工個體及團體組織的行為導向與組織戰略目標結合起來，使員工、部門與組織目標保持一致后，再通過績效管理方法，激發員工為實現組織目標而努力的積極性和熱情，最終促使員工個人得到進步、部門得到發展、組織戰略目標得到實現，最終獲得可持續發展。基于崗位職責和能力提升的員工績效管理，即是指縱貫管理組織績效、團隊部門績效和個人績效的管理活動，通過對組織的戰略進行分解和平衡，形成團隊部門的績效目標，並結合員工的崗位職責，來實施員工績效管理的一個動態過程。

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　　實施四項激勵，為員工績效管理體系的有效運行保駕護航

　　為了保証基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系的充分、有效運行，豪情公司將績效結果運用于對員工的各種激勵當中，主要有物質激勵、精神激勵、發展激勵和工作激勵四個方面。

　　——員工物質激勵，指員工年度CPV考核直接與年終績效工資和年終效益獎金挂鉤，員工月度CPV考核直接與月度績效工資挂鉤，員工年度績效等級直接與員工年度調薪挂鉤。

　　——員工精神激勵，指將員工績效結果與公司各項評選活動直接挂鉤，年度評選的各項條件中，績效結果是必選項。如公司年度評優時，首先對員工全年績效CPV進行匯總，然后將其績效等級作為評選的一個重要依據，還有員工季度、月度等各項評優工作，也是如此。

　　——員工發展激勵，是指對科室員工專業任職資格發展通道的管理和對一線員工星級發展通道的管理，將員工績效結果充分運用于疏通員工發展通道當中。

　　——員工工作激勵，指員工績效結果的高低直接關系到員工是否得到工作上的認可、領導授權、職位晉升和外出培訓、旅游等各項工作、學習機會。如豪情公司2013年“員工關愛”方案中有一項，被評為“年度先進”的員工將獲得一次公費外出培訓、或者公費外出旅游的機會；同時，績效優秀的員工也會作為公司儲備管理干部的后備人選之一。

　　【專家點評】

　　中國汽車已逐步進入趨穩增長時期，各類品牌競爭越來越激烈，為保証產品品質，構建高戰斗力團隊，落實集團元動力思想，開發員工潛能，滿足員工職業發展需求，提升員工績效和組織績效，推動組織和個人目標的實現，吉利集團構建了基于崗位職責和能力提升的員工績效管理體系。即縱貫管理組織績效、團隊部門績效和個人績效的管理活動，通過對組織的戰略進行分解和平衡，形成團隊部門的績效目標，並結合員工的崗位職責，來實施員工績效管理的一個動態過程。

　　豪情汽車以CPV考核代替KPI考核，把能力、工作業績和價值觀作為主要考核方面，更貼近企業戰略發展思路，並采取三級聯動的績效考核方式，形成指標來源透明、責任明確的評價平台。以績效為導向，制定了員工職業發展資格認証細則，建立了職業發展通道；針對一線員工建立了星級發展通道，有利于員工技能不斷升級發展。績效結果不僅與部門工資總額和干部管理素養提升形成聯動，還將其運用到物質激勵、精神激勵、發展激勵和工作激勵四個方面，從制度與體系上激發了員工的潛能，保証了人員和產品品質均得以提升。

　　（本文摘編自《第二十屆中國機械行業企業管理現代化創新成果匯編》，詳細資料請咨詢：中機企協行業工作部010-83069076 / 83069073）