萬億房企魔咒

　　文╱陳博

　　2018年，萬科34歲，碧桂園26歲，恆大21歲。根據克而瑞公布的數據，這一年，它們的銷售額分別是6069.2億元、7286.9億元、5511億元。這是與“萬億”規模最接近的三家房企。

　　一年前，這些企業曾在內部不同場合提過萬億計劃，並為這個計劃投下巨額砝碼。以萬科為例，萬億計劃原本預計在兩個戰場展開：傳統地產開發與創新業務。

　　但是不知不覺，有關萬億的故事逐漸被淡忘。“我們內部已經很久沒有提過‘萬億大萬科’的事情了。”一名萬科人士告訴經濟觀察報。

　　在2017年度工作會議上，恆大董事局主席許家印表示，恆大目標是，到2020年地產、金融、健康、文旅四大產業銷售收入超1萬億。2018年度工作會議，萬億目標變成，到2020年底實現年銷售規模8000億元。

　　萬億目標“擱淺”背后，是地產開發業務增長的瓶頸、多元化掣肘，幾乎在相同時間節點，高懸在三家房企的頭上，彷如魔咒。

　　“傳統地產開發確實有天花板。我們已經到達6000億級規模，在這麼大一個基數上，還要保持以往增長率太難了，這是所有大企業發展到一定程度都會面臨的問題。”上述萬科內部人士表示，新業務需要時間培育，只能摸著石頭過河，誰也無法明確預計，究竟能在哪個時間節點，達到什麼樣規模。

　　在傳統開發業務遭遇增長極限的背景下，對于龍頭房企而言，打破規模增長瓶頸關鍵在于業務多元化。這不僅關系著企業自身涅�重生，也關乎房地產行業的規模邊界。世界上還沒有一家房企規模能夠超越萬億。

　　房企的斐波那契數列

　　2006年4月30日，在恆大一場中層干部會議上，許家印定下一個“用三年再造20個恆大”的目標。彼時，恆大還未走出廣州市場，年銷售額剛剛達到17億元。

　　此后長達10年時間，規模化擴張一直是恆大尋求業績增長的主航道，恆大為之配套了“三高一低”戰略（高負債、高杠杆、高周轉、低收益率）。

　　同一年，在籌備萬科集團春季例會時，一向對數字極為敏感的郁亮無意間發現：從2002年-2006年，萬科凈利潤數據與斐波那契數列十分吻合。這是意大利數學家列奧納多·斐波那契曾推算出的一組數列：1，2，3，5，8，13，21，34，55……它有一個特點，前面相鄰兩項之和等于后一項。

　　四年間，萬科的年凈利潤恰好是3億元，5億元，8億元，13億元，21億元。但2007年，這一指標一下子增長110.8%至48.4億元，時隔一年又回落到40.33億元。

　　“如果把2007年超出斐波那契數列的部分（48.4-34=14.4）疊加到2008年的凈利潤上，正好約等于55，又回到數列軌跡。”萬科創始人王石在其《大道當然》一書中提到，似乎有一種無形力量，要求萬科遵從這樣的發展規律，一旦超速，就會在未來年份跌落，恢復應有的軌跡。

　　無形力量在十年后再次得到印証。2016年，在房企銷售金額TOP100榜單上，恆大合約銷售額漲至3733.7億元，首次超越萬科奪下銷冠寶座。

　　憑借房地產開發成功“逆襲”后，恆大集團董事局副主席兼總裁夏海鈞在2016年度業績發布會上表示，2009年到2016年期間，恆大銷售額平均增長率高達30%-50%。未來三年，恆大預測銷售額增長率變成18%、15%、10%左右。“我們的規模已經如此之大，在這個基礎上未來2-3年保持20%左右的增長已經非常厲害。”在恆大集團2017年度工作會議中，許家印指出。

　　這是恆大第一次提出規模降速，伴隨而來的是，2017年恆大將商業模式從“規模型”轉變為“規模+效益型”。2018年，許家印公開提到，以前恆大做規模第一的房企，現在要做利潤王。只要利潤目標完成，即便未來跌出前三或前十都無所謂。

　　同樣的時間節點，萬科多次對外表示，未來在整個業務版圖中，房地產開發仍是最重要的核心業務，沒有必要把核心業務削下來滿足新業務的增長。但郁亮明白，行業的黃金時代已經結束，再想實現50%、100%的高速增長，機會很少。“現在我們95%的收入來自于開發業務，未來還能95%都依靠開發嗎？肯定不可能。”郁亮預計，未來萬科地產開發業務占全部營收的50%，市占率從3%翻一番的可能性比較性大。

　　住房短缺時代結束

　　一年前，萬科、碧桂園和恆大都在內部提過“萬億計劃”。自2018年以來，“只從絕對規模來衡量一家房企是有問題的”——已經成為這三家房企的共識。

　　2018年初，碧桂園宣布，未來將根據市場情況推出貨量，不在設具體合同銷售目標。2018年中期業績發布會上，碧桂園總裁莫斌提到“提質控速”目標。碧桂園方面告訴經濟觀察報，碧桂園規模增長不追逐量化指標，而是在確保質量和安全前提下，以怎麼樣的節奏發展。

　　這幾家最有可能奔向“萬億”的龍頭房企同時放緩步伐，背后隱藏著三個指標。

　　第一個指標是套戶比。根據郁亮提供的數據，發達國家的套戶比超過1.1之后，房地產增長就很慢了。而目前我國城鎮的套戶比剛超過1，距離1.1充裕水平差距極小，這意味著住房全面短缺時代已經結束。

　　許家印判斷，未來2-3年，總成交量還會繼續增加。但隨著人均面積越來越大，3-5年后市場總需求會開始下降。

　　住房短缺時代結束不代表住房問題已經解決。郁亮給出的第二個指標是租售並舉，“從結構上看，銷售的房子多了，租賃的房子少了，存在不平衡，那麼需要租售並舉。從未來發展方向來看，人們想要的也不僅僅是房子本身，還有房子周邊的內容。”

　　另外是城市化進程。郁亮談到，中國城市化的第一階段是攤大餅式發展，很多城市從一環、二環、三環、四環往外走。目前城市化發展到第二階段，這是都市圈、城市帶的發展方式，一二三四線城市的劃分已經變得非常模糊。

　　圍繞核心城市的衛星城，較發達的三四線城市，圍繞高鐵等交通發達的區域都變得比較突出。為城市化提供主要服務的開發商，也自然要跟著發生變化。

　　多元化轉型收斂

　　萬科系統性轉型始于2012年。

　　2015年，萬科集團高級副總裁、北方區域本部首席執行官劉肖剛剛走馬上任，便率領團隊前往曼哈頓考察。他們帶著一個疑問：中國和房地產相關的企業未來出路究竟是什麼。

　　滿眼塔吊，是曼哈頓留給劉肖和團隊的第一印象。這些塔吊，恰恰解答了劉肖們的問題。原來，“911”事件發生之前，曼哈頓下城聚集了大量金融企業，但這些企業隨后紛紛遷往曼哈頓中城。取而代之的是一批新興產業。

　　面對產業變遷，城市的房地產應該怎麼轉換思路？劉肖在曼哈頓找到答案——作為美國“城市再發展”的經典案例，曼哈頓根據產品需要的變遷進行存量改造，賦予舊建築新生命。塔吊便是這種改造之下的見証。

　　這一次考察過后，劉肖回到北京，立即開始整個北京萬科的轉型計劃，其中第一個便是“存量資產改造計劃”。三年之后，萬科時代中心亮相。

　　北京區域是萬科集團轉型和創新的“先鋒隊”。多元化生態圈一直被萬科視作突圍“萬億計劃”的第二把利刃。

　　2014年，萬科內部第一次提萬億市值計劃，郁亮說，希望未來萬科能夠培養更多業務獨立上市。萬科也將成為多業態控股平台，整個平台加起來有1萬億市值。

　　與30周年時提出的多元化策略不同，原定消費地產和產業地產退出主要位置。2016年起，在商業和物流兩大版塊上，萬科通過投入大資金收購印力、凱德和普洛斯來走“捷徑”，成為住宅業務之外的優勢業務。2018年，萬科進一步將租賃住宅確定為核心業務。

　　不過，2018年中報數據顯示，截至2018年6月底，萬科房地產開發業務在占比約為95%，其他業務的營收占比約5%。

　　萬科對于新業務預期頗具彈性，此前對外口徑是“尚未規劃各業務占比，具體路徑不清晰”。但2018年9月，郁亮提出具體業務操作要以“活下去”為最終目標，並對非開發業務制定“收斂聚焦”基本原則。“萬村計劃”是首批收斂業務之一。在萬科南方區域媒體交流會上，萬科集團高級副總裁、南方區域首席執行官張紀文確認，萬村計劃業務已全面暫停簽約新房源。

　　暫停的原因在于“萬村計劃”已完成7-8萬間的拓展規模，但供應和運營速度跟不上。郁亮稱，盡管政策鼓勵租賃住房，但城中村改造比想象中復雜。目前，他還沒發現做公寓業務能夠賺錢。

　　與萬科的路徑大同小異，開發商期望通過多元化業務轉型在總體規模中突圍，但新業務需要時間培育，也存在太多不確定性，目前普遍看不到明顯業績貢獻。

　　恆大一開始便組建了龐大的調研團隊，在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領域進行大量的調研和分析。

　　按照當時恆大的發展步伐，不可能一下子在所有領域展開，只能優先選擇前景好的產業進行探索和實踐。2011年，恆大進入旅游業，海花島項目橫空出世。

　　2013年，恆大亞冠奪冠慶典上，恆大冰泉也高調亮相。然而，不到三年時間，恆大便出售糧油、乳制品及礦泉水業務。

　　前后8年，經過對多個領域、多個產業進行大量的調研、投入、探索和實踐，恆大才最終選定三大產業——文化旅游、健康養生、高科技。

　　一名恆大內部人士告訴經濟觀察報，糧油、乳制品等快消業務是恆大在百億規模切入的領域，與當時恆大的銷售額相匹配。在恆大看來，快銷業務產生的業績也就恆大一個項目的銷售額。

　　增長配套

　　從萬科杭州公司的置業顧問一直做到辦公室主任，余芳一度以為這是自己職業生涯的全部。

　　當萬科杭州公司推行事業合伙人機制，余芳放棄了擅長的中后台行政管理工作，轉身成為萬科杭州養老團隊的領頭者。以余芳為代表的這個團隊，締造了杭州良渚文化村等養老項目。

　　余芳是萬科事業合伙人機制的一份子。2013年，為配合業務轉型，萬科提出了事業合伙人機制。“一個企業發展到一定階段，從規模、業務、內部管理做一些階段性調整和變動，對大型企業來說是正常的。”萬科執行副總裁兼首席財務官孫嘉在2018年中期業績會上說。

　　2012年確定“城市配套服務商”定位后，萬科推出從戰略到機制、文化、再到組織和人的“五位一體”變革。“在過去6年時間里，除了繼續做住宅開發之外，萬科在商業地產、物流倉儲、長租公寓、產業辦公、教育、養老等領域都開展了實際探索，戰略轉型初步落地。這種業務轉型對組織、人提出更高更全面的要求。”孫嘉表示，從地產開發業務到拓展型業務，都需要更強的企業家精神和創業、創新能力。如果還是延續傳統組織模式、激勵機制，很難在這麼多新業務里面打造出優秀的業績。

　　組織架構的變革是龍頭房企尋找業務增長的第一個配套。但健康的財務結構對于依靠高杠杆狂奔的房企而言，無疑更為迫切。

　　2017年度工作會議上，許家印談到要管控好財務費用。一是要降低融資成本，利率降1個點能省幾十億元；二是要提高存款利息，恆大賬面上有3000多億存款，利息增加1個點，一年就能多30億的利潤。

　　2017年開始，恆大的目標是核心業務利潤率每年提升2%到3%，要連續保持兩到三年。

　　碧桂園首席財務官伍碧君表示，從2007年上市以來，碧桂園的紅線是凈負債率不超過70%，在這個范圍內，碧桂園會以現金流為正作為標準，然后再在負債率的范圍內調整比例。