1×100與100×1有何區別？
　　雖然兩者在自然科學中一定是相等的，但願意創新的人一定會選擇前者，因為在他們看來如果做一件事產生的價值和做100件事產生的價值一樣，為什麼要重復100次呢？
　　同樣，在秦川機床集團有限公司（以下簡稱秦川機床）董事長龍興元看來，如果僅醉心于做售價是十幾萬元、二三十萬元的單台機床數控機床，那麼企業只能是低端混戰，所以秦川要努力往上爬，不僅個別產品要做到能賣1000多萬元一台(套)，而且強化產品鏈、技術鏈的同時，完善產業鏈。

　　產業鏈VS產品鏈
　　在2012年6月份機床展上，秦川機床集中展示了集團公司齒輪高效高精度加工的系統集成能力，包括熱前滾齒、齒輪刀具、倒棱，熱后磨齒、精整及檢測等在內的“齒輪加工成套裝備生產線”。
　　龍興元告訴記者，秦川過去只做高端的齒輪磨床，但這僅是一個服務的子項目，是一個產品，現在就想把這個產品連接成產業鏈，比如前些年與漢中工具廠進行合並，也是致力于把產品鏈完善，相互促進。
　　于是記者問到：“產品鏈和產業鏈的區別在哪？”
　　他回答說產品鏈是形成某個服務對象形成的鏈條，是若干的環節，產業鏈有上下游，比如鋼鐵、礦石、采集、精選到冶煉運輸應該是產業鏈的形態，對機床來說比較基礎制造，數控系統，終端的機床，這都是屬于產業鏈的大的形態。現在大家說的基本是產品鏈，沒有說到產業鏈，產業鏈應該是講發展態勢，檔次和縱深，產品鏈是基本上圍繞一類客戶做的工作。
　　從這個意義上或許可以理解為，產品鏈是企業內部，或者是企業間的鏈接，而產業鏈是更宏觀的。
　　現在的情況是，行業從總體來看，仍然沒有根本擺脫以規模擴張為主要特征的發展模式。產業規模雖然很大，但產品結構水平偏低，仍然處于全球產業鏈的中低端。
　　由此可見，現階段，機床工具行業的基本特征是“大而不強”，而行業的主要矛盾，是國內市場需求結構的加速升級與行業供給能力不相適應的矛盾。
　　龍興元認為，在齒輪加工裝備這塊，國外已經有一家很大的公司在美國圍繞產品鏈進行了這方面的整合，而現在秦川也正在做這樣的整合，他相信再過兩到三年，可能也會完成這樣的整合。
　　“那麼比較成熟的模式是怎樣的呢？”
　　“這就從產品鏈換到產業鏈了，比如化工裝備，石油勘探開采到運輸，到冶煉，到下端的銷售，終端產品的銷售，應該說全世界的模式都差不多，我國現在也弄得差不多了，比如中石油，中石化，就形成了比較大的企業。比較成熟就是單個企業比較大，能把產業鏈做完善，整個企業就比較大。”
　　但龍興元強調，也不是每個企業都必須把目標鎖定為產業鏈整合上，要根據企業實力，有單體的做單個產品，或者某一類產品做得非常好的小巨人，這也是一個發展方向，但是個人的理想不同，所擁有的資源要素，稟賦不一樣，所以做法會不一樣的。
　　目前世界機床產業的市場需求趨勢和技術發展方向正在發生重大變化，愈來愈強調整體解決方案，即：單機讓位于系統，強調主機性能讓位于強調服務及成套解決方案。龍興元說“秦川集團要想掌握競爭主動權，就必須完善產業鏈條，從‘以點制勝’上升到‘以線制勝’，甚至‘以群制勝’”。

　　整合有效資源
　　龍興元認為，中國的產業發展，特別是機床工具產業發展，這些年來努力很多，付出也很大，進步也很大，但是行業里不少企業家一直感覺和國際上頂級的國家、先進的工業國家和頂級的公司有很大差距，一個是在產業整合方面，產品鏈的整合和產業的整合方面需要做，還有一個重要的是創新人才隊伍的建設和創新機制的建立，這是非常重要的。
　　從總量來說，很多行業想在國際上排到第一第二都不是什麼難題，比如汽車在去年的產銷量達到了全球第一，主要的還是技術方面的問題。
　　比如現在整個機床行業的產業形態，前瞻性的研究不足，甚至一些門類，基礎政策和產業發展的研究機構很少，真正做這個研究的人也很少，沒有形成聚集效應。
　　龍興元指出，過去大家都是聽說這個東西賣得很好，明天就去干，但是沒有真正的往前面看，比如三五年以后將會是什麼樣，產業形態將會走到什麼地步，下游為之服務的，剛開始一提就是裝備，裝備是國民經濟的總工藝師，是提供基礎裝備的，對這個服務發展沒有研究是不行的，但是行業里面做研究的很少。
　　他認為，這個工作應該由行業協會來組織，當然還有企業自己應該建立研究的機構，比如中國機械科學研究院應該做更加基礎的東西。
　　幾年前，秦川機床拿到國家科技進步二等獎，這是集團工具行業近幾年拿到的唯一獎項，同時也在國務院的獎項拿了九項，這從側面反應了企業的一個水平，至少是處于國內前沿。
　　但是相比于此，龍興元認為這麼多年秦川機床做的最成就的工作是。因為企業身處陜西省寶雞市、漢中市這些地方，屬于三線城市，人才隊伍的聚集是很不容易的。
　　因此，龍興元提出國際上的人才為我所用，不一定把人員固定在寶雞市，比如現在公司就在英國設立相應的研究機構，跟國際上頂級的研究機構進行合作。
　　此外，公司在2004年朝前布局，在美國購買了一家研發型公司。通過跨國並購，秦川集團真正擁有了從圖紙到工件的全套工藝設備解決方案的提供能力，構架起其獨有的兼容並蓄差異化的機床產業技術新優勢，不僅提升了公司產業結構和技術水平的層次，而且可以利用海外企業在國際市場上的研發、制造、銷售渠道、采購路徑，進而使企業躋身全球精密機床產業鏈的中高端。
　　人才方面，公司從英國聘請回來的毛博士，他有60%的時間在公司工作，40%的時間在西安交大做教授。還有加籍華人宋博士是公司從多倫多聘請回來的，他的加盟使秦川公司的塑料機械的理論研究方面很快的進入世界前列。
　　關鍵是如何形成一個有效的工作模式。對此，龍興元的回答是，公司建立了十幾個研究所，有一些是國家級的研究所，而公司研發人員的工作地點是多樣化的，包括他自己也在北京工作，和英國的一個研發團隊在北京國航大廈工作了大概五六天了，工作地點是多樣化的。總的來說，工作的項目組人員來源不完全是集團自己內部的，是國際化的。

　　大與專平衡
　　由于秦川機床要在齒輪設備加工產業鏈上有所作為，那麼這意味著秦川的產品品種和規格應該覆蓋較廣，這就必須做大。
　　但機床產業的特性又要求企業必須做專。那麼秦川如何平衡這兩者之間的關系呢。
　　據悉，目前在國內磨齒機市場上，秦川集團的占有率已高達75％，競爭對手主要來自海外。這是秦川集團“專”的效果。與此同時，經過一系列整合和快速發展，除了機床工具產業外，如今的秦川集團還形成了功能部件、服務貿易、環保新材料等以精密機械制造為核心的、各自相對獨立又相互關聯的四大產業集群。
　　既要做大，又要做專，這是秦機人的選擇。
　　“秦川集團的戰略是一種T形戰略，所有小行業要做深、做透、做精、做專，然后通過產業鏈來做量，市場一旦達到一定程度，我們自然就會成為業界的技術領先者，繼而成為市場的領導者。”龍興元解釋說。
　　然而，要實現這樣效果並非易事。如何實現1+1＞2成了龍興元長期思考的問題。為了使秦川集團強強聯合產生的協同效應得到進一步顯現，迫切需要企業加快戰略轉型，從以研發、生產為主向以研發、營銷服務為主轉變。
　　戰略轉型需要機制創新。秦川集團工作人員介紹，秦川集團目前正在積極進行內部資源整合，重構和重組公司業務，實現集團擴張、快速發展及產品結構、產業結構的調整，建立更加完善的法人治理結構，建立更加注重資產收益的經營機制，建立更加注重實效的激勵機制。
　　同時，強化了公司相應部門的營銷服務職能。繼成立華東服務中心之后，計劃在東北和西南成立服務中心，以貼近用戶，快速響應客戶需求；此外，還要通過銷售計劃部和各子公司、精密數控機床工程研究公司、數控精密機床服務公司、進出口公司聯合開展服務業務。
　　龍興元認為企業所處的位置大多時候不是自己能夠定的，只有通過特色的工作，前瞻性的思考才能把問題銜接上。而秦川的戰略是比較明確的，就是在若干個細分領域里面要做成世界第一，並在這些細分領域的產業、產品方面，力爭形成相關有關聯的產業鏈。