“我很羡慕馬雲，他可以花很多時間在外面演講。但我做不到，我很多時間是花在企業內部的。”被稱為中國互聯綱“最佳產品經理”的周鴻匆，在企業上市之后依然如故，還在為公司某個產品的具體細節，跟產品團隊爭得面紅耳赤。
　　就在《經理人》記者采訪周鴻匆之前，他還在會議室手把手教徒弟：“我自己還是親自在管好多產品，這也是我培養公司內部團隊的一種方法。實際上，是要通過跟他們一起具體地做產品，手把手帶他們，跟師傅帶徒弟一樣。” 
　　從會議室出來的周鴻略顯疲憊，與記者之間的這場對話在他的沙啞聲中展開。
　　
　　免費模式變現需要一個過程
　　
　　《經理人》：奇虎360、百度、騰訊皆是靠一款基礎性的服務獲得大量用戶，從用戶的絕對量來說，360比騰訊及百度都相差不大，但是收入差距相當大。對此，你有什麼看法？
　　周鴻匆：我相信百度和騰訊當年也是不被看好的，但是成長為百億級收入、市值幾百億美金的公司，完全是因為他們有巨大的用戶量。在互聯綱的市場份額超過80%乃至于90%，有幾億用戶做基礎，這是收入來源的保障。跟他們相比，360起步晚7~8年。把巨大的用戶轉化成收入，360剛剛做了兩年。360用4年時間就積累了騰訊、百度幾乎用了10年才積累到的用戶量，超過4億的用戶規模。我們也是最近兩年，才逐漸考慮怎麼把用戶群轉化成收入。我堅信，把公司的服務做好了，不斷地增加用戶的粘性，就有很多機會把用戶流量轉化成收入。但是，公司不可能同時做很多事情。所以，我們現在先變現瀏覽器的流量。一方面是綱址導航，一方面是綱頁游戲。其實，我覺得360做收入的前景遠遠不止這兩項，但我們需要一步一步來。
　　《經理人》：360目前主要收入來源是綱址導航和綱頁游戲這兩塊，除此之外還有哪些方面可以去獲得收入？
　　周鴻匆：我其實很少考慮公司的收入，我還是堅定地相信，當有了用戶群，有了很好的用戶體驗，就可以把不同的產品帶進來，嫁接不同的商業模式。所以，對收入這塊，我並不是很擔憂。只要我們有不斷增長的穩定的用戶群，可以像騰訊那樣，不斷地引進新的服務模式、產品模式。但是我們的產品和騰訊有一個區別：騰訊屬于自產自銷，自己做了很多產品模式和服務模式嫁接在用戶群上，而我們是采用開放平台的模式，跟別人合作。這樣就意味著，無論中國、美國的任何互聯綱廠商，他的對用戶有利的產品和商業模式，都可以嫁接到我們的平台上。未來，我們的收入會有多樣性的表現。
　　
　　微創新源自用戶的微小需求
　　
　　《經理人》：你一直將360的商業模式總結為“微創新”，可不可以理解為有機創新？
　　周鴻匆：其實不是的，我講的微創新是一種方法論。我們都渴望創新，也都很希望做一個大的革命，做一個大的顛覆，但羅馬城非一日之功。特別對很多創業公司來講，你懷著巨大的理想，並不具備一夜之間去搞一個顛覆性創新的資源。所以，中國很多創業公司應該從用戶體驗的角度，不斷地去做微小的改進。微小的改進可能短時期沒有效果，但你要持續地做，長時間不斷地在一個領域做。通過點點滴滴的積累，最后，可能改善很大。所以，我提微創新，其實是從用戶出發，替用戶解決問題的一個思路，而不是閉門造車，打造一個特別牛的技術。這種技術如果找不到為用戶創造價值的落點，其實是沒有意義的。
　　《經理人》：360做新產品的時候，是從一個產品跳到另一個產品，等于是從零開始，微創新怎麼落腳？
　　周鴻匆：我們做新產品的時候，也是用微創新的哲學。有時候，你覺得我該做個什麼事，因為商業需要。這樣可能離用戶太遠，往往不太會成功。所以，真正的創新，還是從用戶出發。比如說，我們做軟件管家，並不是我們想布局，而是因為很多用戶用了360，他還會中招，因為他去下載軟件時，很多下載站會放木馬。安全軟件就不能起作用。為了解決這個問題，我們就想，為什麼不能提供一個軟件，幫助用戶干凈地、安全地下載其他軟件呢？其實，所有的顛覆性創新，都是從微創新開始。