原標題： “GE”范兒,創新模式的創新

　　2012年的5月到7月間，GE一口氣在中國成立了兩個創新中心，分別設在兩個二線城市——西安和成都。但GE的動作不算是大躍進，之前，他們已經提出過“工業互聯綱”的概念，把“大公司規模、小公司運作”當做組織戰略調整的方向。對這個一向以快速調整而著稱的巨頭來說，在全球設立三個創新中心，是對貼近客戶、貼近市場的最新版組織優化路線的嘗試，而中國城市又在首選的三個目標中占據其二。

　　養魚實驗：得到資源，避開干擾

　　GE(中國)副總裁、西北區總經理許正，是GE西安創新中心名義上的當家人。他很清楚GE這樣一個跨國企業巨頭，在今天客戶的多樣化需求面前，遇到何種巨大的挑戰，而要在傳統行業內實現組織的徹底變革，又會是多麼艱難。

　　2012年7月18號正式開業的西安創新中心，首先肩負著一個使命：探索怎樣在總部管控比較嚴格的情況下，還能夠在各個區域市場獲得更多靈活性。要在傳統組織中真正做到面向客戶的創新，實踐起來難上加難。GE的很多創新項目都由總部拍板決定，他們對項目的選擇有自己的看法，跟最接地氣的本地員工未必相同。要避開原來環境的沖擊和干擾，不如另辟一個養魚池來養新的魚，在相對自主的情況下做一些創新項目。

　　西安創新中心，就這樣被GE寄予厚望。

　　一個創新中心要建立起來，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安創新中心目前有將近300名員工，其中150人是新招的，這在西安當地算是個招聘的大手筆;二是基礎設施，包括房屋的租賃和建設;三是實驗設備。三部分加起來的資金總量是很大的，這筆巨資從哪里來­集團公司決定當這個“天使投資人”，負責所有成本的投入，而且在近幾年內沒有具體的財務指標要求。這也是許正出任創新中心總經理的一個主要原因。組織要進行真正的創新時，業務部門在一開始肯定會被市場對財務指標的短視所束縳，如果短期內不能有回報，那麼就不願意做過多投入。于是GE做了一個組織模式的創新嘗試：集團公司拿錢出來，替業務部門招人、養人，等他們發展成熟了，再把編制轉回到業務部門去，真正變成業務部門自己的人。其他的成本也由集團公司來擔負，業務部門有了好的創新計劃，那麼“我幫你開發，你來管理”，就能在很大程度上減少業務部門的壓力。”

　　在組織匯報的結構上，西安創新中心存在著實線和虛線兩種關系。許正是總經理，業務部門在原則上是他的下屬，但二者實際上是虛線關系。創新中心的實線關系是跟事業部連結的。因為GE是非常強的事業部式管理模式，把每個業務部門的業務規劃挂在不同的事業部下面。這樣的結構，好處是事業部會有很多業務的精確洞察，包括將來的資源投放以及人員的協調方面;壞處是事業部會對業務部門原有的項目有干擾。如果創新中心的業務部門完全挂在許正之下，可能就不會有更多的總部資源支援到西安來。許正感慨說，其實在任何一個機構里，矩陣性組織的發展都是一個困境，都跟過去的積淀和歷史傳統有關系。GE能夠在內部做這樣的突破嘗試，已經很不容易。

　　主動進行“破壞式創新”

　　GE之所以下決心在成都和西安做這樣的創新組織，源于大時代給傳統企業造成的挑戰。

　　挑戰之一，中國作為一個新興市場，很多客戶的需求是本土化的，而且可能跟全球市場的情況非常不一樣。既然大趨勢要求GE更加貼近客戶，那麼只能從技術轉化到人員配比都往客戶方靠攏，把已有的技術和產品更好地做工程化轉化，轉化為客戶真正需要的解決方案。

　　比如， LED照明產品的研發過去都在總部，研發人員要先對市場進行預測，然后設計產品，最后一步步推向市場。這個周期通常都會很長，而且強調的是產品質量、可靠性、無故障時間。GE曾有一款產品原來設計壽命是10年，而中國用戶一般3年就想要換新的產品，原有的設計方式顯然不符合當地市場需求。

　　挑戰之二，來自破壞性創新帶來的巨大挑戰，其實這也是GE求變的深層原因。哈佛大學的克里斯滕森教授有個很有名的破壞創新理論，他認為越是成功的大型企業，就越會沿用持續性創新的老路，而不能進行破壞式創新。破壞式創新指的是對原有產品和產業格局進行再造和重塑，這些創新往往出現在比較邊緣化的市場、小企業、非主流的產品中。它們的崛起往往因為貼近客戶，用靈活、低成本、快速的方式滿足了客戶需求，在將來勢必成為創新的主流。

　　由大企業所主導的持續性創新會越來越被小企業發起的破壞式創新所挑戰，這股勢頭愈演愈烈，大企業如果不改變自己的創新模式，肯定會落伍和被淘汰。在大企業里要真正實現創新突破，第一要貼近客戶，第二可以在組織邊緣懸挂像西安創新中心這樣一個體系。

　　當然，現在還遠遠不是最理想的情況。西安創新中心並不是從原有的組織里單獨拉出來的一個全新的業務實體。目前的做法還只是在集團公司投資的前提下，創新中心的人員由集團公司來招募，人事權歸業務部門管理。現在雖然是一個折中方式，但對業務部門來說，的確減輕了很多先期投入和前期績效考核的壓力，無疑會為新項目的孵化提供動力。

　　許正樂觀地認為，創新中心是個持續改善的過程。一方面他跟同事們會盡力爭取GE(中國)對創新項目的專項投資，另一方面也更積極地去尋找本地的合作機會。

　　一個組織設計是否成功，應該從新組織的適應程度和發展程度去檢驗。許正認為，西安創新中心已經度過了“適應期”，得到了內部和外界的認可。“任何一個組織，即便事先做了再多規劃，都不會是沒有缺點的。就當前的階段來說，我認為創新中心的發展是合格的。”

　　有什麼樣的戰略，就有什麼樣的組織

　　除去GE的角色，許正還是一位研究企業轉型戰略的專家，這使得他可以用旁觀者的眼光來審視GE所做的一切。

　　許正在探討IBM轉型策略的著作《與大象共舞》中提出：所謂企業的轉型，就是商業模式的創新與運營模式的優化。運營模式優化包括四個要素：流程、人才、績效考核和組織。因此，要評估組織結構調整的效用，也必須放進這個大背景里——新的組織形態是否增加了績效、優化了流程­是否吸引和留住了人才­單獨看某些因素兩兩之間的關聯，比如組織與創新，組織與“人”，並不足以做出組織好或壞的結論。說到底，組織架構要對公司戰略給予支撐，有什麼樣的戰略舉措，就應該有什麼樣的組織結構。組織結構跟業務流程、相應的人才狀況、管理系統是匹配的。實際上，GE一直在進行一個大的戰略思考，它認為每個組織都要根據市場變化快速調整自身，所以努力使自己充滿變革文化和變革動力。GE變化的速度和頻率雖然比IT公司慢，但在工業企業里算是很快的。它近幾年所貫徹的“大公司、小運作”模式，把業務的發展權、決策權都放給下面的業務公司，著力培養每一個子公司領導者的創業精神和領導力，讓他們有更強的自主性。集團公司更多地做好后台支撐和服務工作，以促進企業生機勃勃的創新精神。

　　在當今互聯綱大行其道的時代，話語權越來越偏向市場和消費者。產業越來越成熟，競爭越來越充分，信息越來越透明，消費者走向成熟。過去組織的金字塔層級結構變得不合時宜了。許正觀察和接觸過的諸多企業及管理者，現在都接受了一個觀點——企業的層級結構應該更加扁平化，更加市場導向，而不是以自身決策為導向。他認為這是組織結構最大的一個變化方向。

　　當一個組織能盡量的市場導向、客戶導向，扁平化的時候，就會加快決策流程，提高響應速度，在市場上保持靈活性，互聯綱正好帶來了莫大的便利。

　　GE希望通過互聯綱來重塑自身，把一些產品和服務方式通過跟互聯綱融合，以達成新的技術和新的服務模式，所以在2012年提出了“工業互聯綱”的口號，這也是GE未來的方向。