在21世紀的企業戰略管理中，必須面對多種戰略觀點和戰略理論並存的局面。在這種局面下，我們無法回避這樣一個問題：究竟應該將戰略定位于何處？
　　由于每個企業都有其獨特的成長背景和經歷，在思考戰略問題時，就不能單憑流行程度或個人喜好來“鎖定”某一個戰略定位。應該以企業的戰略目的為著眼點，結合企業所面臨的戰略環境，首先通過對不同戰略觀點或戰略任務領域的比較和選擇，確定合適的戰略任務領域，然后在相應的戰略觀點或戰略理論的指導下探求恰當的戰略定位。一般地，企業不論是確定長期戰略定位，還是中短期戰略定位，都需要遵循如下原則。
　　戰略定位一：戰略定位必須服務于戰略目的。
　　為此，企業在思考戰略問題時，必須首先明確自己的戰略目的。20世紀80年代，豐田汽車公司明確自己的戰略目的在于“更多地占有美國汽車市場”，生產技術、成本與質量上的優勢僅僅是實現戰略目的的手段，正因為如此，豐田汽車公司立即轉換戰略定位，尋求在產品設計、市場營銷和供應鏈管理方面的優勢。與此相反，盡管通用汽車公司當時的戰略目的也是贏得更多的美國市場，但是，由于它沒有很好地把握“戰略定位服務于戰略目的”這一基本規則，只是固守在某幾個戰略定位上，結果只能使它在競爭中的劣勢進一步擴大。如果通用汽車公司一方面學習豐田的優勢，另一方面還依據“戰略定位服務于戰略目的”這一規則，主動創造新的戰略定位，那麼，通用就可以縮小與豐田之間的劣勢，甚至會在競爭中處于優勢。
　　戰略定位二：隨著經營環境的變化，企業應適時地轉換戰略任務領域或戰略定位。
　　一個戰略任務環境或戰略定位或許能給企業帶來一段時期的戰略優勢，卻無法給企業帶來持久的戰略優勢，為此，企業必須適應環境的發展變化，轉換戰略任務領域和戰略定位。IBM公司在成立初期將其戰略定位于“生產用于統計或薄記的會計機（制表機）”，但是，當電腦日趨興盛的時候，IBM的戰略定位就成了“提供兼容性的個人電腦”，現在，IBM又根據環境的變化將戰略業務領域轉換為“提供管理解決方案和管理系統”了。IBM依據經營環境的變化適時轉換戰略任務領域或戰略定位，保持了它的持續發展和領袖地位。但是，一些企業卻由于“死守”戰略任務領域或戰略定位而失去競爭優勢，我國的紡織企業就是最典型的例子。眾所周知，我國紡織企業一直以來將戰略任務領域限定在“成本”上面，這一定位曾經使我國紡織企業的國際競爭力“超強”，但是，隨著更多發展中國家的經濟政策的調整和加工技術的改進，我國紡織企業的競爭優勢卻變得越來越小，其根源在于紡織企業沒有隨著經營環境的變化適時地將戰略任務領域或戰略定位轉換到成本以外的領域中去，比如品牌、供應鏈等等。
　　戰略定位三：當投資成為影響企業發展的主要因素時，企業就可以將行業與市場作為相應時期的戰略任務領域。
　　依據SWOT分析、7S模型、波士頓矩陣、管理統計、經濟預測等相關分析手段，在相應的戰略任務領域中尋找戰略定位。幾乎所有成功的大企業在追加投資時，都會思考這一問題：是繼續在現有行業追加投資，還是進入相關行業，甚至是進入對自己來說是全新的行業呢？為此，就必須采用各種分析手段來尋求答案。然而，也存在一些企業在投資時並不遵循該規則，單憑感覺來行事，結果“誤入歧途”而招致失敗，比如巨人集團等。巨人集團在其輝煌的鼎盛時期，積攢了大量的資金，如何將手中的錢花出去成了影響它發展的主要因素。但是，在尋求投資領域時，巨人集團沒有依據科學的方法，而是依據領導層的主觀判斷，同時進入了房地產業、市場潛力巨大但當時市場實際容量並不是十分巨大的健康產業。由于巨人集團當時缺乏足夠的能力去管理跨行業經營所帶來的諸多問題，使得原本發展形勢十分看好的企業最終走向死亡。
　　戰略定位四：當文化或精神因素成為制約企業發展的核心因素時，企業就應該把塑造企業理念和用人做事的觀念作為主要的戰略任務領域。
　　然后，結合人文分析、觀念創新等手段探求合適的戰略定位。將戰略定位于與文化相關的戰略任務領域的例子並不少見，以生產女性胸罩和緊身褡為主的加拿達利公司也曾經經歷過將戰略定位轉換到無形的“文化”上來的情況。20世紀60年代以前，加拿達利公司的業績一直非常好，但是，20世紀60年代后期，一場伴隨著類似于“性解放”的社會大變動到來了，許多女性不僅不願意帶胸罩，甚至還將已有的胸罩焚燒掉，這使得胸罩和緊身褡市場萎縮了30%。在這種環境下，同行業的許多企業選擇了退出緊身褡市場。但是，加拿達利的領導者們卻意識到大部分女性需要的是更加自然的外表，而不是不需要胸罩和緊身褡。于是，加拿達利將企業的戰略定位轉換為“創造自然舒暢的內衣文化”。圍繞著這一戰略定位，加拿達利公司將15∼25歲之間的女性作為重點顧客，並提高了產品單價。最終，加拿達利公司的市場不僅沒有減少，反而較以前更大了，經營業績也因此變得更好。然而，那些沒有應環境的改變適時地將戰略定位轉換到“文化”上來的企業，卻很難再回到它們曾經很熟悉的胸罩和緊身褡行業中來了。
　　戰略定位五：當能否獲得某方面的獨特能力成為影響企業發展的最重要因素時，做事的基本方法或管理方式就成為企業的戰略任務領域。
　　此時，確定戰略定位就是要確定企業范圍內或功能組范圍內的具體管理與運作模式。SONY公司意識到對于高技術企業而言，能否獲得領先的技術開發優勢無疑是影響企業發展的最重要因素之一，于是，它在充分了解市場的基礎上希望將“微型化”作為它的產品優勢。為此，SONY公司成立了一個能夠不斷學習並能經常創新的“學習型組織”。逐漸地，SONY公司認識到要使“學習型組織”具有強大的創新能力，同樣需要“有規可依，有章可循”，于是，SONY公司就圍繞著組織學習的需要，建立了組織內部的做事方法或管理方式。至此，SONY構建了一整套獨特的學習方法或管理方式來讓這個“學習型組織”不斷地創新，進而成功地實現了以“微型化”為代表的產品優勢。與SONY公司相反，我國許多企業盡管意識到培育獨特能力是影響企業發展的最重要因素，卻沒有將戰略任務領域確定在與獨特能力相對應的“做事的方法或管理方式”上面，結果使原本較強的能力慢慢地變得和競爭對手沒什麼區別。比如海爾集團，曾經將“真誠服務”作為它的產品優勢之一，卻沒有構建一個不斷地“創造”真誠服務模式的“學習型組織”。于是，在其他家電企業成功地學習或模仿了海爾的真誠服務模式之后，在顧客的眼中，許多家電企業提供的都是幾乎一模一樣的服務，要說真誠服務，大家都是真誠服務。這樣，海爾追求的基于“真誠服務”的產品優勢自然是無法長期地兌現。
　　戰略定位六：當資源利用效率成為影響企業發展的核心因素時，企業就需要將“做事的階段和過程”作為當前時期的戰略任務領域。
　　然后，通過對各層次的業務流程的優化分析，尋找出最合理的中期、長期、短期和月度企業計劃方案。幾乎所有的世界著名公司在解決資源利用效率問題時，都會采取這種做法。就國內而言，海爾集團當屬該方面的成功典范之一。1995年8月，張瑞敏充分意識到提高資源利用效率已經成了海爾洗衣機在競爭中取勝的核心因素，于是，他概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：以市場為中心，海爾洗衣機應銷售聲譽而不是廉價品，采取的每個步驟都要以客戶需求為導向；降低成本提高收入，產出最大化投入最小化；每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2∼3年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。圍繞這幾個戰略要點，各個部門乃至每個員工都很快確定了工作的目標、計劃、階段甚至具體行動。
　　戰略定位七：當企業希望在既定業務領域戰勝競爭對手，或者是希望成為既定業務領域的領導者時，管理有效性就成為主要的戰略任務領域。
　　企業應該在和諧提升管理有效性水平的基礎上，將戰略定位于一個或若干個管理方法和技能的培育上面。優先培育哪一個或哪些管理方法和技能，需要依據企業的具體情況來確定，不過，一般情況下，盡量優先培育那些對企業業績影響較大的管理方法和技能。1997年之后，我國市場上出現了長虹、TCL、海信、創維、熊貓等數家大型彩電制造商。為了贏得競爭，它們就不得不在管理有效性領域不停地轉換戰略定位、模仿戰略定位：一個企業引進了某項新技術，另外的企業也就要引進；一個企業以提升產品品質作為工作重點，另外的企業一定也會以提升產品品質作為重點；一個企業以促銷和售后服務吸引消費者，另外的企業往往也會這樣做；等等，如此往復。多個企業不停地轉換戰略定位、模仿戰略定位的結果，自然就表現為“價格戰”。可以說，1997年之后的彩電價格大戰並不是我國彩電制造商在市場競爭中的不成熟表現，而是從某種程度上反映了它們已經能夠正確地選擇戰略定位了。