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企业管理现代化创新成果

     成果名称：           班组管理标准化          

     申报企业（全称）：  浙江吉利汽车有限公司      

     2011   年  10   月   25   日

班组管理标准化

浙江吉利汽车有限公司

【摘要】该成果是通过班组管理标准化来提升班组长管理能力，带动班组全员参与到班组管理中来，实现目标导向班组自主管理，最终达到班组自主经营。

企业简介

总装帝豪工厂是浙江吉利汽车有限公司战略转型后的样板工厂，工厂建筑面积约14352平方米。工厂具有六条生产线：内饰线、底盘线、最终线、车门分装线、发动机分装线以及仪表台分装线；现生产节拍为3分钟/辆。工厂导入先进的管理理念，采用目视化封闭管理模式，具有迅速应对生产变动的柔性化制造系统和MES信息管理系统，具备帝豪EC718/EC718-RV等车型同时混线生产能力。引进了全球最先进的设备和精湛工艺。有德国杜尔的四轮定位仪、多功能转毂试验室瑞士ABB玻璃涂胶机器人、底盘合装自动导航AGV小车以及高精度电动定扭作业工具等先进工艺设备，为帝豪产品的整车质量提供了最可靠的保障。

一、项目的实施背景

总装厂自2010年开始推进FTT工作时,就开始考虑如何建立一套适合总装厂的班组管理方案,并计划将它用作提高FTT指标的一项重要管理手段。班组是实施生产组织、过程质量管理、现场管理、传递思想等工作的基本单位，在生产、质理管理全过程中每一项工作任务均需要班长落实执行到位，班长的综合领导力在公司快速发展中显的尤为重要，而对班长的能力要求也出现了根本的改变。

但目前面临的现状是，只要是老员工、能操作多个岗位，就能当班长，班组长普遍办公软件使用不熟练，总结能力差；缺乏团队意识，不理解团队协同重要性；不懂目标管理概念；没有工作标准，不知管理什么；缺乏质量设备生产管理知识。班长只扮演执行人角色，缺乏自主管理意识，班组长管理能力的滞后严重阻碍了班组和整个总装厂的管理提升，更无法应对日益激烈的企业竞争。因此，转变班组长的角色，从单纯的执行人角色转变为具有自主管理意识的管理者，达到班组自主管理的目标是当前亟待解决的课题。

二、项目的内涵

总装厂推行班组建设首要工作是对现有班组长进行能力提升培训,包括管理意识培养、业务能力提升、基础知识提升等。通过对2010年举行的第一期班组长能力提升培训总结分析结合与部分班组长访谈，我们得知，第一期培训取得了一定效果，但是培训的效果究竟怎么样，目前班组长的能力短板在那里，我们尚没有科学的方法对第一期培训的效果进行评估，发现不了班组长现有能力与总装管理层所要求的目标能力差距有多大、差距在那里，无法对班组长进行有针对性的培训甚至进行一对一培育。

为此，推行总装厂班组管理标准化，必须首先建立一套科学的、符合总装现状的、能诊断出班组建设推进中班组长能力短板的班组长绩效测量体系，进而实现班组长绩效的标准化，为班组长能力提升起到数据导向性作用。

同时，通过对班组长日常工作标准化，明确班组长日常工作职责及日常工作中的管理重点，再加上班组指标看板标准化和目视化，使班组长能够清晰了解当日工作目标，即通过对指标的管理保证班组绩效的达标和提升。

三、项目的具体做法

(一) 班组绩效管理标准化

1.  班组绩效测量体系建立和操作标准化

班组绩效管理标准化工作的关键是建立班组管理绩效测量体系以及班组看板管理的标准化，从而全面推动班组绩效标准化管理。

1)   通过充分调研讨论后，策划并设计班组管理指标库。明确班组主营业务指标和班组综合管理指标，通过指标导向，引导班组长明确日常工作中的管理重点；班组指标库的建立分为四个方面，分别为：

生产模块：岗位灵活性、单台工废损失、单台辅料成本、责任停线时间、现场管理(物料摆放+点检记录)、物料短缺、劳动纪律、执行力。

质量模块：单台不良率、FTT、GES、员工失误、工艺执行率、三检制评价、免检、执行力。

综合模块：员工提案参与率、人均提案数、提案初评合格率、稿件采纳率、看板维护及时性、班组出勤率、培训学时、执行力。

加分项：班组QC活动、集体活动得奖、班组免检、四级以上提案、班组活动组织。

2)   设立各种指标的目的在于确立班组管理的内容和管理重点，明确班组管理的方向，即通过对这些指标的管理手段达到管理好班组的目的。为做到实时监控、事前管理，使各班组长清晰了解当前班组的管理状况与所设定的管理目标之间的差距，特对各班组的指标完成情况形成格式统一的日报表和周报表进行定期通报

质量模块：FTT日报表、GES日报表、单台不良率日报表、工艺执行率日报表、员工失误日报表、看板维护日报表。

生产模块：5S检查日报表、看板维护日报表、班组单台成本周报表、班组单台停线周报表。

综合模块：提案指标周报表、稿件采纳周报表。

3)   设计班组各项指标评分标准，三大模块（生产模块、质量模块、综合模块）班组评估报告样式，并对每月三大模块班组评估报告进行汇总进而形成每月的班组长领导力评估报告并定期发布；同时在厂内设立总装厂班组长领导力PK看板。

4)   根据《总装厂班组长管理业绩评估报告》输出的数据结果，制定合理的班组长激励机制，进行绩效分等（及格、优秀、卓越三个级别），为实现总装班组长优胜劣汰提供制度保障。

5)   制定班组长绩效面谈方案，策划差异分析报告，要求排名靠后的班组长提交差异分析报告并对其进行绩效面谈。定期组织优秀班组长管理经验分享，以先进带动落后，促进班组长管理能力的整体提升。

6)   随着班组绩效测量体系的建立，班组长的工作压力随之增加，对班组长管理能力也进一步提高了要求，总装管理层为班组长的管理工作提供充足资源保障。

a)   总装厂每个生产班组除班组四大员外，均配置自由人一名，协助班组长处理本班生产过程问题；

b)   若生产班组总人数超过30人（含），配置两名自由人；

c)   建立总装厂一线员工积分评价系统，促进一线班组员工形成个人在总装的职业生捱中努力方向，明确目标。促使员工在达成个人目标同时，也为本班组作了应有的贡献，也是配合了班组长的管理工作；

7)   另外，由于对班组长能力要求的提高，通过《总装厂班组长管理业绩评估报告》输出的数据结果及差异分析报告以及绩效面谈，可以发现班组长能力的短板，进行有针对性的培训。如图2所示：

2.  班组看板管理的标准化

班组看板是班组管理目标及管理业绩的集中体现，是班组活动的中心，对班组管理的提升起到了重要作用。班组看板管理的好坏直接关系到班组管理的好坏，因此，班组看板管理的标准化显得尤其重要。

1)   制作统一的班组管理看板，包括工艺、质量、生产、设备、现场、安全、创新等多方面内容，改变了以前内容单调，样式不一带来的管理混乱问题。

2)   统一生产、质量、综合三大模块各自表格样式和来源、规范表格填写。

3)   设定班组看板的更新时间，对收到的三大模块的有关报表内容按时更新到班组管理看板上。

4)   制定班组看板的管理标准并以此为依据形成班组看板维护日报表，从而规范班组看板的管理。

(二) 班组长日常工作标准化

班组长设立的目的在于在《工厂生产管理规定》和上级主管部门的指导下，合理安排本班组生产工作并对现场安全作业进行管理，同时做好本班组的日常管理工作，保质保量完成生产任务，其职责为组织班组生产作业、安全管理、质量管理、贯彻工艺纪律、生产设备维护、现场管理，通过对班组长日常工作的标准化，使得班组长更清楚自身职责、提升班组长管理能力；同时也有利于班组长的轮岗锻炼、后备班组长的培养。

1.   通过对班组长日常工作的总结，明确班组长的业务范围。包括班前准备工作、生产管控、现场6S、环保和职业健康、质量管理、成本控制、人事管理、元动力工程、班后管理等。

2.   明确班组长开展班组日常管理的具体的工作内容、工作方法、衡量标准、工作频度和工作时段

3.   班组长的日常管理要有输出物，形成各种标准格式的记录表格、班组日志、台帐等，做到有据可依

4.   明确要求班组长制定月度、年度工作计划和总结、理清工作思路，做到有的放矢。

以上所有的措施，都有一个共同的目标，即通过班组绩效标准化，班组长日常工作标准化，从而达到班组管理标准化，最终提升班组管理水平。

四、通过开展班组管理标准化取得的效果

1.   通过开展班组管理标准化，理清了班组长的管理思路，提升了班组长的自主管理意识，由原来的被迫管理、事后管理转变为主动管理、事前管理。

2.   通过开展班组管理标准化，进一步加强了后备班组长的培养，同时有效发挥了班组四大员的作用，挖掘出了大量后备管理人才，从而进一步提升整个班组的管理水平。

3.   激发班组全员参与管理，很好地提升了班组员工的满意度，进而提升了产品质量，降低经营成本。