【第二十届中国机械行业企业管理现代化创新成果】

通过资源重组、强强联合 快速提升内燃机工业

发展水平的战略决策与实施

南车资阳机车有限公司

　　【核心提示】南车资阳公司通过跨区域资源重组与玉柴公司强强联合，合资成立南车玉柴四川发动机股份有限公司。探索并实施了“央企市营”的新机制和“包容性合作”的新模式，走出一条资本运营、资源重组的产业发展之路。

南车资阳机车有限公司

　　【成果节选】

　　中国南车集团公司是国有独资大型企业，拥有20余家子公司，是我国最大的轨道交通装备研制企业，在世界轨道交通装备制造行业具有突出的影响力。南车资阳机车有限公司是中国南车一级子公司始建于1966年，是中国轨道交通装备研制骨干企业、四川省重大技术装备骨干企业。公司主要从事轨道交通、动力集成和优势零部件装备制造与服务，具备年产500台机车、500台(套)中速发动机、2000支成品曲轴的能力。产品遍布全国30个省、市、自治区，辐射到国家铁路、冶金、石化、矿山、船舶等行业，市场占有率居国内同行业前列。有近700台机车出口到亚洲、非洲、美洲、大洋洲等23个国家和地区。

　　2010年，国务院出台《关于促进企业兼并重组的意见》，支持、鼓励中央企业跨区域联合重组。根据国家对大型国企的全新要求，南车资阳公司及时调整发展战略，围绕规模扩张这一未来发展主线，提出扩张方式从“新建为主”向“联合重组与新建相结合”转变，并据此方针实施了“发动机产业跨区域联合重组”。在联合重组过程中，南车资阳公司坚持三大原则，即：“战略协同”的指导原则，“央企市营”的操作原则和“包容性合作”的行动原则，并制定了股权交易和资产作价为核心的重组方式，通过实施股权收购、设计对等股权、设置治理结构，有效解决了联合重组的历史遗留问题、企业控制权问题和实际控制人问题。通过实施“包容性合作”的管理整合，解决了联合重组中资源配置的有效性问题，探索出一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的产业发展道路，为我国机械工业企业通过跨区域联合重组快速做大做强提供了新的思路和范本。

　　缜密分析论证，研究确定合作主体，实施跨区域联合重组

　　2008年，面对我国打造“世界第一造船大国”战略深入实施、我国船用发动机市场需求逐年攀升；四川汽车产业发展迅速，发动机年需求量突破10万台的有利形势，南车资阳公司开始研究探索发动机产业合资合作的路径和可行性。

　　玉柴集团作为国内最大的汽车发动机制造商，是四川汽车产业的主要发动机供应商，占据川内汽车发动机市场50%的份额。为更好地进行市场战略布局，实现扩张发展，有在川布点建厂的愿望。同时，玉柴面对中国船舶工业的火爆发展现状，在自身缺少1000kW以上大功率发动机制造资源的情况下，也极力想寻求战略合作伙伴，联手快速进入船机市场，实现新的发展。

　　基于此，南车资阳公司经过研究论证，并向中国南车请示后，正式提出与玉柴集团在发动机领域开展合资合作的目标。2010年4月和10月，中国南车与玉柴集团先后签署《战略合作框架协议》和《合资合作意向书》，合资项目正式进入实施阶段。

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　　开展“包容性合作”，推进新公司平稳运作

　　一个合资企业的合资双方能否有效融合，与合资双方的开放性、包容性与合作性息息相关，只有相互包容与理解，才能互利共进、融合创新。因此，南车资阳公司创造性地提出“包容性合作”的战略思想和指导方针。其内涵就是合作双方做到相互包容、相互促进、相互协调、共同发展，而不是相互斗争、相互挑剔、相互抵制。只有求同存异、扬长避短、相互包容，以合作的精神共谋发展，以包容的态度共创未来，才能有利于合资公司的科学决策和长远发展。

　　1.资产的融合

　　按照中国南车与玉柴集团的约定，南车资阳公司以发动机制造的核心资产出资，玉柴集团以现金对等出资，最终使合资公司注册资本达到3亿元。鉴于南车资阳公司发动机资产较大，与玉柴集团不愿一次性投入太多现金之间存在矛盾。双方根据实际情况相互包容并达成一致，决定采取“移交+租赁+购买”的模式进行资产整合。双方约定，在合资初期先将南车资阳公司存量的发动机设备资产，玉柴集团以现金对等投入，使合资公司注册资本达到3亿元。而对于南车资阳公司发动机制造资产大于注入合资公司资本部分（包括在建工程），由南车资阳公司继续实施完毕，竣工验收后形成的资产由合资公司分期购入，购入前由合资公司以协议价租赁使用。同时，为减轻合资公司负担，实现轻装上阵，南车资阳公司以包容的态度同意土地和房产暂不列入注入资产的范围，由合资公司租赁使用三年，三年后由合资公司分期收购。对于存货的移交，则在坚持“与发动机业务相关的存货整体出售、整体一次性接收、账销案存物资根据需要接收”三大原则的基础上，由双方协商解决计价原则和结算方式。对于已签订的销售合同主体不变更，由合资公司完工后交付给南车资阳公司，单独与合资公司签订合同进行结算。

　　2.人员的融合

　　企业的整合不仅仅是资产的整合、业务的整合，更重要的是人的整合，只有把人的工作做好了，整合行为才算真正成功。南车资阳公司在坚持“人随业务走”、“切实保障职工合法权益”和“保持职工队伍稳定和企业生产经营有序进行”三大原则的基础上，把沟通作为人员整合的首要环节，及时收集职工对整合工作的意见和建议。针对职工中的思想问题,南车资阳公司党委、行政领导通过干部大会、党员大会、职工大会,从不同层面与职工进行思想的沟通和交流,统一思想。对职工关心的国企身份和劳动关系问题，强调新公司仍属国有企业，员工的国企职工身份并没有改变，只是变更劳动关系，与新公司重新签订劳动合同；对职工担心的社会保险关系问题，强调新公司员工的养老保险业务仍委托南车资阳公司代管，延续原有的省统筹方式，其他各项保险关系由新公司按相关规定实行属地化管理。同时，新成立的公司也在充分消化和吸收合资双方典型经验的基础上，以新公司的发展蓝图为导向，通过会议、交流、学习等形式，表明新公司将带领有素养、有战斗力的队伍，全力实现新公司发展目标，让全体员工共享发展成果。通过坦诚沟通、答疑解惑、愿景激励，顺利完成了员工的移交工作，并全部与新公司签订劳动合同。

　　3.文化的融合

　　由于中国南车和玉柴集团的历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异,因此形成了不同的文化价值观,造成员工意识和行为规范的差异,使得企业文化必然具有不同的特点和个性,存在冲突的隐患,影响文化的整合。因此，在合资合作过程中，南车资阳公司一直在思考怎样把南车文化和玉柴文化有机融合，发挥出整体优势，以优异的经营业绩向股东交上一份满意的很答卷。

　　企业精神的融合。由于中国南车和玉柴集团有着不同的价值观,企业精神也不尽相同。因此，新公司消化吸收南车和玉柴优秀的价值观和行为方式，并将它规范为一种适应新公司、新文化的统一的价值观，承载跨越发展的使命, 以“绿色发展、和谐共赢”为企业理念，以“诚信、和谐、务实、创新”为企业精神，致力于将公司建成国内一流、具有国际竞争力的中国西部最大的发动机专业研制基地，为中国和世界提供经济、可靠和高品质的绿色发动机及成套动力解决方案，成就“装备中国、发动世界”的梦想。

　　管理文化的融合。由于玉柴集团是老牌专业发动机制造企业，在发动机生产组织、管理模式、工作方法等方面都有一套比较成熟的规制和办法。因此，南车资阳公司站在“学习和借鉴先进管理模式”的高度，以开放的心态让合资公司采纳玉柴的管理模式，合资后的新公司在移植玉柴管理模式的基础上，建立了一整套新的适应企业发展的规章制度, 编制并发布人事管理、行政办公、财务管理、营销、制造等44个制度。并通过宣贯、学习，努力消除员工对新制度的抵触,使管理制度规范更好的体现价值观,更好的传播整合后企业的文化。

　　企业形象的融合。合资公司成立后，新公司对企业形象、产品形象、员工形象等进行了整合,给社会公众以及企业员工形成了一种全新的印象和风貌。细节上如统一的服装、企业的标识、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。新公司的标识以“YC（玉柴机器）”、“CSR（中国南车）”、SICHUAN（四川）中共有的“C”为主体元素，分为左右两部分,充分体现中国南车与玉柴集团两大中国500强企业强强联合、携手共进，致力于打造中国西部重要发动机研制基地合资合作宗旨。新公司还成功举办了两届“动力之春”大型联欢晚会、“讲党史、唱红歌，南车玉柴北川行”、“塑造品牌形象”青年辩论赛等活动。其中，“北川行”活动受到了国内知名媒体的高度关注，极大地展示了新公司的内外形象。

合资公司标识

　　品牌的融合。合资企业成立后，新公司面临着产品线扩展、品牌延伸、多品牌、新品牌、品牌联合等一系列品牌问题。为解决这些问题，中国南车联合玉柴集团对双方品牌进行整合，实施三品牌策略，即：机车用发动机使用“中国南车”品牌；汽车用发动机使用“玉柴机器”品牌；船用等中速机及自主创新产品使用“南车玉柴”品牌。这一方面能让双方品牌保持原有客户群体的忠诚度，同时也能最大限度地发挥强势品牌的作用，力求使每一个品牌都有一个明确的角色，且在与其他品牌互动中能够形成一种整合力量。

合资公司品牌构架图

　　对企业跨区域联合重组战略管理进行了有益探索

　　在全球竞争一体化的格局下，调整自身产业规模，增强产业核心竞争力，成为企业区域合作的内在驱动力。强势企业之间的联合，不可避免会出现权力斗争和利益纠纷；同时，由于合作双方的发展历史、组织体系、管理风格、制造系统等方面差别较大，在融合过程中很容易产生矛盾。而规避内耗的最有效办法就是通过战略管理达到相互理解、合作共赢。

　　南车资阳公司在跨区域联合重组中遵循市场化运作方式，探索了“央企市营”机制和“包容性合作”模式，并通过实施对等股权、用户参股、经营层持股、品牌共享等举措，既保留了各自的经营管理风格、产品、品牌，以及营销渠道的独立性和独特性，又最大限度地实现供应链、规模采购成本效应、技术和研发能力、管理经验、人力资源、信息系统平台等资源共享，使效率和效益最大化，对机械工业企业跨区域联合重组战略管理进行了有益的探索。

　　【专家点评】

　　“央企市营”这种央地合作方式，已成为构成全国经济发展“一盘棋”的系统工程的重要组成部分。南车资阳公司与玉柴集团的联合一方面有助于玉柴集团借助南车即有的平台和资源，高起点全面进入中速内燃机领域，使其形成“功能等级齐全、市场领域全面、制造能力完善”的发展格局；另一方面南车资阳公司能够获得玉柴雄厚的技术实力和完善的营销网络支持，还能高起点、大规模地进入汽车发动机领域。

　　企业间的联合优化了资阳市造车产业布局，形成了完善的产业链，提升了地方装备制造业水平，拉动了相关产业发展升级，带动了一批中小企业的发展。

　　本成果创造性的实施了“包容性合作”的模式，一方面限制新增，不再搞那种传统意义的上规模、上速度的重复建设，减少产能过剩；另一方面淘汰落后。双方做到相互包容、相互促进、相互协调、共同发展，以包容的态度共创未来，取得了较好的经济效益和社会效益。

　　该成果对内燃机行业有启示，对我国机械工业企业跨区域联合重组也有很好的借鉴和学习。

　　（本文摘编自《第二十届中国机械行业企业管理现代化创新成果汇编》，详细资料请咨询：中机企协行业工作部010-83069076 / 83069073）