曾连续24个月持续亏损的我国重型装备“航母”——中国第一重型机械集团公司,从改革用人制度入手,重新构建与市场相适应的体制机制,激发了职工创新热情,使曾经迷茫的干部职工又找回了“精气神”,2017年一举扭亏为盈,全年实现营业收入102.95亿元,同比增长221.27%;实现利润1.08亿元,同比增利55.82亿元,这些实践为国企改革提供了样本。

　　市场倒逼生产:成本核算到每个岗位

　　“跟客户约定的交货日期快到了,现在生产能否保证按期交货……”在中国一重早间运营调度会上,一名负责营销的常务副总裁的提问像连珠炮,项目承接部门、技术部门负责人谨慎回答,生怕因本部门造成对客户的违约。中国一重每天7点30分的例会由来已久,公司改革以来,原本四平八稳的“早会”却不时透着“火药味”。

　　“以前例会的主持人是生产部门,车间生产什么,营销就卖什么;现在例会由营销部门牵头,不但要汇报生产进度,通告质量问题、交货时间,还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门,用市场倒逼生产。”铸锻钢事业部财务总监周金波说。

　　自2014年开始,随着外部市场的变化,中国一重开始显得“不适应”,企业连续24个月亏损。面对困境,中国一重开展全员大讨论找准了“病根”:长期形成了等订单上门的惯性,思想上没能及时适应市场角色。

　　“市场需求就是努力方向,为提高管控成本和生产效率,企业通过内部模拟法人、精细化考核等措施,将成本核算到每个岗位和部门,树立全员市场意识。”周金波举例说,改革后铸锻钢事业部的生产成本大幅下降,其中炼钢分厂去年吨钢成本由过去的7400元降至5600元,仅钢水成本就降下2亿元。

　　铸锻钢事业部炼钢分厂工人李明说:“以前我们不考虑成本,现在企业通过考核把节约能源和个人奖励结合,不仅成本下降,个人收入也增加了。”

　　干部“起立”:对用人制度动“大手术”

　　中国一重一度有在职员工近万人,其中各类管理人员占比曾高达14.6%。僵化的管理体制带来的是干部推诿扯皮,职工缺乏干事热情。“改革首先要从干部改起。”中国一重董事长刘明忠说。

　　“由于废品率达到10%,2016年炼钢分厂4名领导被全部‘起立’,经过层层考核,原来4个领导仅有1个聘上,其他3个都变成了一般员工,如此改革力度建厂以来从未有过。”炼钢分厂副厂长关军学说。

　　针对层级多、效率低的弊病,中国一重将19个管理部门精减至13个,撤销总部职能部门业务科室69个,取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个。在削减干部职数的基础上,对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘。

　　周金波是原集团公司财务部部长助理,在人事改革中没有竞聘到集团公司岗位的他,成了集团公司下属事业部的员工。“我们采取‘5+2’公开竞聘模式,一共7名评委,其中相关行业国企、咨询机构专家等组成的外部评委5人、内部评委2人,在评委数据库里随机抽选,公开公平公正,没聘上我也服气。”

　　系列改革后,中国一重中层干部由320人缩减至190人,减少比例高达40%,本着职工自愿、双向选择等原则,公司制定了提前退休、内部退养、转岗培训等6条安置通道,解决了干部能上不能下的问题,公司管理人员占比降至6.5%,一线人员比例升至57.2%。

　　全员创新:提高核心竞争力

　　近年来,中国一重先后参与了“煤制油”成套技术开发等多项重大产品研制,尤其去年参研的重大项目先后获得了国家科技进步一等奖和二等奖。企业在科研攻坚中深刻认识到,创新不仅是研发部门的事儿,更需要全员参与。

　　“以前就是按说明书死干活,活没少干、效率却不高,现在要求全员做预算,大伙都想办法创新工艺、提升效率,收入也上来了。”重型装备制造分厂机加一班班长万玉柱说。

　　在重型装备制造分厂,记者在墙上看到了厂里劳模创新工作室的课题跟踪表,上面密密麻麻地列着十余个内部创新课题。“职工张亮针对卷取机工作问题提出的解决办法,效率提高了20%,我们就用他的名字命名这套工作方法,为职工树立创新标杆。”重型装备制造分厂厂长刘畅说。

　　重创新,奖创新,中国一重让人才有了用武之地。在公司首席技术专家刘伯明带头的劳模创新工作室里,也贴满了课题项目名称,不时有工人来探讨技术方法。“公司不好时我也想过离开,但如今对技术创新进行真金白银的奖励,打造‘大工匠’、‘首席技术专家’等,让我们这些靠技术吃饭的人安了心。”刘伯明说。

　　目前,中国一重的创新工作室几乎覆盖到全部的制造厂,设计人员和一线“蓝领”不断展现出惊人的创造力,成为推动国企高质量发展的原动力。(梁冬 马晓成)