作者：沈烈初

　　常熟开关制造有限公司（原常熟开关厂）是国内低压电气行业的排头兵，是国有股占30%、职工全员出资的混合所有制企业。公司员工有1728人，2017年企业实现销售收入20.7亿元，实现利税9.2亿元，同比增长16.71%，其中上缴国家税收及分红等4.68亿元，即人均给国家贡献27万元。2017年一线职工人均收入达到了16万元（不含中层及以上干部）。常开的成功经验就是正确处理好国家、计提、个人三者利益关系，通过质量赢得用户、用户铸就品牌、品牌取得定价权、定价权取得效益。

　　质量赢得用户

　　常开通过不断的技术、工艺创新，进一步提高产品技术性能和质量水平，引领了国内低压断路器的发展方向，公司产品已经成为中国电器行业最优质产品的代名词。常开以建立质量管理体系为契机，以质量管理为中心，一切管理以追求质量提升为目标，全面强化企业综合管理，建立了企业质量管理标准体系，荣获“全国机械工业质量奖”、“江苏省质量奖”、“苏州市市长质量奖”等称号，有5个车间被评为“全国星级管理现场”。2018年1月，常开被中国质量认证中心授予“强制性产品认证A类企业”这项荣誉，百里挑一，来之不易。常开注重参与，将质量教育纳入到公司年度职工教育计划，加强全面质量管理知识和工具的学习贯彻，每年的质量月开展以提高质量意识、提升产品质量的各类主题活动，在全体员工中牢固树立“质量第一、用户至上”理念，并将这一认识切实落实在行动中。常开积极开展QC小组活动，重点围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改善质量、降低消耗、提升效益为目的，全方位进行推进，13个QC小组获得全国机械工业优秀质量管理小组活动成果一等奖，12个QC小组获得全国机械工业优秀质量管理小组活动成果二等奖。

　　用户铸就品牌

　　高质量的产品，使广大用户达成了要选用国内最好的断路器就应该首选常开品牌的共识。安徽阳光电源股份有限公司是一家专注于太阳能、风能等新能源的高新技术企业，行业内都知道，其对产品质量的要求非常之高，常开作为其优秀供应商，被阳光电源授予首届“卓越品质奖”，超过同类国外著名品牌。至今，常开产品已成功运用于新能源、地铁、机场、码头、石油、化工、钢铁、制药、轻纺、建材、电力、煤矿等各个行业，并成功地应用到中东、非洲、东南亚各国的重大项目中，占据了国内20%的高端市场份额，成为与跨国公司同台竞技的国内第一品牌。

　　品牌取得定价权

　　常开能够取得今天的成功，拥有自主品牌很关键。常开的自主品牌，体现在技术上就是建立以企业为主体、以市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，自主研发出了诸如CM系列塑壳断路器、CW系列智能型万能断路器等具有当今国际先进水平的高端产品，并两次荣获国家科技进步二等奖。常开新成立的配用电电器先进技术研究院，被苏州市人民政府授予“苏州市自主品牌大企业和领军企业先进技术研究院”称号，将通过对高低压元件发展新技术、成套发展新技术、综合智能化新技术、互联网+新技术及智能制造新技术等前沿关键技术和新产品的深入研究，在智能配用电及新能源发电等电力装备领域拥有一批具有先进水平的原创科技成果，努力将公司建成具有国际竞争力的创新高峰企业。体现在工艺装备上，常开并不盲目引进国外设备，而是因地制宜，除适当引进一些国外高端装备外，把主要精力用于智能制造设备的自主研发，这些自制设备不仅领先于国内同行企业，有的还达到了国际先进水平。体现在企业文化上，常开以“创世界知名电器品牌，做基业常青企业”为愿景，坚持精品立企方针，大力弘扬工匠精神和工匠文化，二十多年如一日孜孜以求。自主品牌使常开拥有了国内同行难以望其项背的市场定价权，有了定价权，也就有了市场竞争话语权、品牌的领导权，打破了国内一些企业低品质———弱品牌———低价格———低品质的魔咒，使常开品牌能够在行业内有口皆碑，并成为工业和信息化部的全国工业品牌培育示范企业、中国工业企业品牌竞争力百强企业。

　　定价权取得效益

　　定价权使常开产品拥有了一定的价格空间，不仅化解了诸如原材料、人工等成本因素大幅上涨压力，还能不断增加投入，用以支撑技术创新和品质提升，使企业实现良性循环，保持持续的盈利能力。正是有了定价权，使常开能够持续推出一系列适合市场需求的高品质产品，不断满足广大用户日益增长的需求。正是有了定价权，2011~2017年，常开实现利税52.8亿元，并保持强劲发展势头。值得一提的是，常开自主研发的CM系列塑壳断路器、CW系列智能型万能断路器，还打破了国外电器巨头在低压电器领域对我国的垄断，迫使国外生产的同类产品价格在中国市场上大幅下降，为国家节省了大量外汇，其社会效益显著。

　　作者简介

　　沈烈初，江苏常州人。1953年加入中国共产党。1955年毕业于清华大学机械系。1960年获民主德国德累斯顿高等工业学校工学博士学位。回国后，历任第一机械工业部机床研究所研究室副主任，沈阳第三机床厂副总工程师、副厂长，第一机械工业部机床部机床局副处长、科技司副司长，机械工业部副部长。

　　 作者的话

　　从微观（企业）层面学习研究新时代现代化经济体系的思考

　　研究新时代现代化经济体系，涉及宏观、中观、微观，实体与虚拟经济等各个领域。企业是市场主体及经济的基础，笔者仅从企业层面来学习思考现代化经济体系的一个侧面，为了理论联系实际，笔者在2018年3月对包括常熟开关制造有限公司在内的长三角若干企业进行了调研。

　　笔者仅从企业（微观）层面理解现代化经济体系的部分内涵是：

　　一个主线：以供给侧结构性改革为主线；二个目标：质量第一，效率优先；三个变革：质量变革，效率变革，动力变革；

　　四位协同：加快建设实体经济、科技创新、现代金融及人力资源协同发展。

　　作为供给侧结构性改革主战场的装备工业，必须先行贯彻新时代现代化经济体系的新思想，因为装备工业是先行行业，其优劣决定着其他制造业的水平与满足人民高性能消费类机电产品不断增长的需要。

　　今年3月笔者又一次考察了常熟开关制造有限公司（以下简称常开），每年一次的学习已经延续了将近二十年。常开的发展过程是中国装备制造业发展的一个缩影。常开原来是一个地方国营企业，在市场经济优胜劣汰的大潮中，唐春潮同志受命于危难之际，调往常开任一把手。当时的常开，百废待兴，困难重重，所有的经济指标显示企业已面临破产倒闭的边缘。万事开头难，唐春潮同志经过一段时间的调查研究，分析国内外行业发展的形式，经长期思考，决定以高端的塑壳断路器及万能式框架断路器等为主攻方向，其情况已经在《常开记忆》一书中做了详细描述。

　　书中描述了两条主线，一条是立足高端产品的研发，开始就采用了数字化设计与制造（包括CAD、CAM等），发展到两化融合；另一条主线是，近十年中，经过八次企业改制，可以用惊涛骇浪来形容改制的曲折艰难的历程。最终寻找到了一条适合常开企业实际情况的所有制结构，即国有股占30%，另外70%是全员有差别地（根据职级、贡献动态调整）持股，并在企业章程中明确“人退股退”，即员工离开常开，股权就归还常开，按当时市值取得回报，为后来加盟常开的员工提供机会。新进入常开的员工，在试用一定时期后，可以持股，以调动全员积极性。这样的股权结构，体现了现代企业管理原则，以保障充分调动和激励员工积极性，创造更大更多利润，让企业获得可持续发展的动力，使企业得以良性发展而走得更远。这是唐春潮同志2010年退休时作为一个真正的共产党员，“不忘初心，牢记使命”，为了建立“百年常开”的体制机制，牺牲个人利益，做出开创性的有历史意义的决策。我个人认为这种股权结构，只有分红权，没有所有权，因此产生不了剥削，是社会主义按劳取酬的分配制度的一种新模式，因此能调动全员的积极性，正确处理了国家、企业及个人利益关系，值得有关部门及学者关注和研究。

　　2010年以王春华同志为首的常开第二代领导集体，继续探索新形势新时代下创新发展模式，加速新产品开发，从“学着走、跟着走、争取并肩走”，推进两化深度融合，继续优化股权结构，特别重视企业贯彻“质量第一，效率优先”两大目标。

　　经过与常开的领导及专家研讨后我撰写了常熟开关制造有限公司贯彻“质量第一、效率优先”新理念纪实，供业内领导、专家、学者指正。