当博比·奥尔（Bobby Orr）处于黄金时期时，我像波士顿大多数的10岁男孩子一样，也打过曲棍球，梦想有一天成为棕熊队的队员。我是两名守门员之一，干扰进球的搭档是个名叫马克的不一般的小男孩。这是孩子们经常做的事，有一天我和一群其他球员在背后取笑他，被他抓住了。他第二天就找我当面对质。他说我伤了他的感情，还问我为什么要这样做。非常好的问题。而且具有超出一般10岁孩子的智慧，能把问题摆到台面上来。　　
　　我感觉糟糕透了，向他道歉，决心再也不做这样的事了。这是个协定，神圣不可冒犯。那一时刻，给我们之间合作和友谊创造了一个新的机会——我们互相支持，有对方做后盾。从未有过的真正的团队合作变成可能。　　
　　令人遗憾的是，比起孩子和球队的通常情形，这样的真诚交流是例外，在职业生活里也极其少见。　　
　　人与人之交往中，诚恳地——或者不诚恳地——交流攸关生死。在婚姻中或是重要的家庭关系中，我们对此有所认识。当家庭关系紧张时，我们许多人通过心理治疗或是其他方法去开始交谈，努力改善关系。即使在这样的情况下，进行非常直截了当的沟通仍然很困难。而跟别人说闲话（或是跟自己，以内心发发牢骚的方式）要简单多了，因此我们常常选择说闲话。　　
　　在企业里，由于某些原因，我们还没意识到这些利害关系，虽然我们绝大部分清醒的时间都放在工作上。想想人们在损害其他人上用的精力——大家都在同一家公司工作——比如说，通过流言蜚语而暗中破坏。确实，我们中有很多人把闲谈和工作混为一谈！我的一位好友就说过，我们只要忙忙碌碌，就是在工作，关于别人的闲话就够让你忙的了。流言蜚语会抹杀机会，还会削弱公司业务，或至少削弱业务的真正潜力，二者本质上是相同的。最终我们变得更努力地去损害同事，而不是更努力去提升市场上的业务表现。我们挫败自己的程度远远胜于竞争对手打击我们的程度。　　
　　当我们讲自己企业领导者的闲话时，我们就创造了一个更多地关注她的失败，而非成功的组织。我们在本质上就对她的领导无动于衷。流言蜚语会变成自我实现的预言。在生产部门员工背后说坏话的经理，就不可能有效地进行领导。不管你博览了多少领导艺术的书籍，不诚实的领导不可能成为好领导。诚实是领导力之本。　　
　　解决这个无处不在的问题不需要高科技——但非常棘手。在所有层面进行极为诚恳的沟通，是第一要务。说它棘手，是因为会引发长时间以来隐藏的各种情绪。一旦受压制的东西有机会浮出表面，就像喉咙里堵了一块肉。这可不是我们愿意应付的情形。　　
　　有诚恳的沟通才有强大的员工。假设你是个企业主，总是担心现金流。你有个很棒的年轻经理，但不敢赋予他更多责任，因为担心他要更多的钱。你从不告诉他这个原因。而他觉得，因为你不信任他所以不授权给他。他向其他人抱怨。因此你得了个不愿授权的名声，而实际上你愿意授权，但担心钱的问题。假如你通过正式流程，让自己显得脆弱些，告知公司其他人你的担心所在，那么就会改变这种局面。　　
　　如果对所有事情都保持沉默，那么代价是不可估量的。　　
　　把向诚实沟通转变作为组织的首要任务，需要时间。比如，你不能简单地单方面宣布闲话不符合公司规定。你需要让公司上下都不愿说闲话，然后营造不欢迎闲话的公司文化。你必须让员工看到——在个人层面和企业层面上——由于不沟通交流，或把不该说的事对不该讲的人讲了所付出的代价。假如人们从闲话中得到的代价是他们自己的乐趣、快乐、成功、成就感、宁静和钱，他们可能就会开始以沟通来代替闲话。　　
　　只有把沟通看得比其他任何事都重要时，才能真正发挥潜力。而这必须从公司高层做起。沟通的文化不可能自下而上建成，也绝不是自下而上地维持。在整个组织里养成良好沟通习惯，不是简单地树一个榜样，而是要严肃地投入时间和资源；也意味着大家要认识到，沟通就跟数据流差不多，有技术可循。也就是说，要聘请这些技术专家，给与他们实际权力，让每个人从工作安排中留出专门时间进行培训，而且要持之以恒。因为这项工作永远不会结束。每天都有新的废话堆积，必须诚实地去处理和应对。你绝对不会因为有一天你看到工人打扫完后公司变得非常洁净就取消保洁服务。那你为什么不愿意在沟通培训和维持上也这样做？　　
　　这里是比资本、技术更强大，比最新管理技巧更有效的工具，可以帮助组织真正实现转变。而且，如果你决心好好使用这个工具，不会让事情搞砸。记住，我说的不是激励员工，或是给员工加压。我说的是要现实点，并且忍受认清现实的痛苦。　　
　　我们的曲棍球队那年进入了最后决赛。我在关键比赛中打得很糟糕。假如马克和我之间没有君子协定，我决不愿意承认这点——我可能会因为过于骄傲而不愿承认，担心别人觉得我软弱。但是既然我们之间有个小协定，我承认了自己比赛表现差，问教练是否可以让马克替换我。教练同意了，马克在第三局里表现非常出色，救了许多球，接着我们赢得了联盟冠军赛。我们以苹果啤酒庆祝胜利。　　
　　如果你想要以苹果啤酒庆祝，你得要有足够的胆量去阻止闲话。