“经营者”管理模式实践完善及常态化运行

——管理创新提质增效高层研讨交流活动发言

华域三电汽车空调有限公司

（2016年11月10日）

前言

“人人成为‘经营者’”是华域三电初创的管理模式。于1998年首先提出，先在生产一线进行试点，后逐步推广到服务岗位、物资流通岗位、技术研发岗位和管理岗位，构建并形成了“经营者”管理模式和企业文化。目前，该管理模式已经进入持续推进阶段，并融入日常管理工作中。

第一章 “经营者”管理模式实践的构思

外部环境市场化了，企业内部怎么办?

企业如何适应外部市场经济竞争环境？如何落实管理创新的要求?

想法的产生：

1、发挥每位员工参与企业经济建设的内在动力，把市场竞争的压力传递到企业内部，分解给每个员工

2、树立主人翁精神，把日常管理变成企业员工每个人关注的事，不同层面考虑不同问题，使高层管理者从繁忙的管理中“脱身”出来，有更多时间考虑企业发展战略的事

3、对于干部员工的工作和考核进一步量化，与公司整体绩效相结合，不断改善企业绩效状况，鼓励各方面的创新

整体思路：

·运用市场经济法则，把企业模拟为一个市场;

·建立起等价交换、有偿服务、目标承包、货币结算的内部市场用户关系；

·以市场经营手段，借助计算机管理信息技术处理企业内部的生产、流通、分配、消费等事务；

·以经营体的经营成果决定个人利益分配；

·以个人的价值取向适应公司发展目标，推动企业管理的市场化、科学化、现代化建设。

·“人人”：是指个人或若干人组成（单体），企业内部最小化的经营单位，体现全员参与创新管理活动；

·“成为”：是管理创新、技术创新、机制创新并不断与时俱进的过程；

·“经营者”：虚拟的“经营者”，要求员工从企业经营者的角度去考虑问题、处理问题。

第二章 “经营者”管理模式实践的做法

（一）抓岗位分类，组成最小核算单位

1.岗位分类

把原来的一线岗位、二线岗位、三线岗位，重新划分成现在的生产岗位、物资流通岗位、技术岗位、生产支持岗位和管理岗位。形成最小的核算单位，统称“经营体”；各“经营体”的负责人，就是“经营者”

2.责、权、利

不同岗位的经营体，有不同的经营内容，在制定各经营体的经营方案时，应明确相应的责、权、利，使经营者的付出和收益能有机地联系起来。

责：对所用资源（人、财、物）负相应经济责任

权：在经营范围内对一切资源（人、财、物）具有使用权，以及资源配置的知情权、参与权

利：按经营成果、经营业绩及约定的条款获得收益

（二）抓交换关系，形成内部用户链

所谓交换，就是物与物的流通，是信息流的流通，有形和无形的流通，只有交换才能形成上下关系的用户链，从市场表现形式来看，体现为买卖关系、服务关系、契约关系。

三种关系——

·买卖关系：从事产品加工、装配、物资流通，以收购价、采购价或销售价作为收入度量。

·服务关系：为其他经营体提供服务，以收取服务费作为收入度量。

·契约关系：企业委托某岗位实施某项工作，以契约合同形式为标志。

五大岗位、三种关系示意图

（三）抓精细量化,明确使用责任

1、资产资源的货币量化

·设备资产：按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧值进入各经营体。

——设备资产由设备管理部门列出清单（包括设备变更、调换等）报财务部，由财务部统一核定后，将折旧分解到各经营体，计入经营体的投入成本。

·房屋资产：对房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，经营体有偿使用。

——房屋资源管理部门，将经营体使用的面积（包括公共面积的分摊）报财务部，由财务部统一核定后，以租赁形式所核定的价格计入经营体的投入成本。

·物料资源：指公司正常经营所需的一切物料费用，参照银行利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本。

——如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼，这部分资金必须支付相应的利息，为加快应收账款的回笼，还约定了逾期超过三个月的部分，利息在原来的基础上增加X％。

·能源资源：对于水、电、蒸汽、煤气燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本。

·人力资源：按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营体的投入成本。

2、岗位工作量的货币量化

第一步：管理岗位进行工作量“量化”

按所在岗位进行工作量描述，包括工作内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等。

第二步：公布岗位描述内容，确定“标准工作时间”

根据描述结果，再次确定公司各管理岗位的工作内容、工作量等基本信息，形成“标准工作时间”，并由企管部门组织相关人员核定。

第三步：以人工成本为基数，确定工作量的价格

以人工成本为基数，按“标准工作时间”确定工作量的价格，工作量的货币价格每年根据人事部的人工成本变化而作调节。

3、绩效考核的货币量化

经营成果＝经营收入－经营费用

经营收益＝经营成果X％±管理项奖扣

即建立量化的绩效管理模型，体现人本思想，激发员工工作热情。

（四）抓价格体系，构筑内部市场

企业内部市场化价格体系是企业内部经营市场有效运作的基础，缺乏了价格这关键因素，五大岗位无法按照三种关系实现经营过程中价值交换。

公司内部交易价格的分类：

·产品销售价：

对于内销产品，按当年公司销售价，经财务部审核确定；

对于出口产品，则按国际市场行情，参考同类产品的FOB价格，按一定比例确定出口销售价格，并由财务部确定后生效。

·物料采购价：

包括原材料、配套件、外协件、进口件、包装及辅料等。

以市场价为基础，结合公司产品特性确定采购价格，由物资流通部门提出建议价格，根据金额大小，按照内控规定，经财务会计部门或采购委员会审定后生效。

·内部收购价：

各生产经营体产品收购价按照公司财务成本部门制定的标准成本价格为依据，由材料、辅料、固定资产折旧、能耗加上工资等构成。

老产品根据标准成本扣除当期降低成本金额确定；

新产品则按市场可以接受价格减去目标利润确定；

零部件则按成品内部收购价分解确定。

·服务收费价：

原则上参照社会经营单位收费方法结合企业实际情况制定，由企业管理部门会同有关服务部门协商确认核定。

内部价格特点及调整

内部价格特点：

⑴价格是动态的----体现波动性

⑵价格是开放的----体现合理性

⑶价格是受控的----体现整体性

各岗位执行的价格，根据市场价格的变化及公司降低成本目标而相应变化，在通常情况下，由价格制定部门或“经营体”每年调整一次。

（五）抓经营体结算，优化绩效管理

经营体的结算是问题发现的过程、资源优化的过程、成本降低的过程、效率提高的过程，其结算主要是以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入到经营方案中，并与经营收益直接挂钩，体现员工的价值取向趋同于公司的发展目标。

基本公式：

经营成果= 经营收入－经营支出

经营收益＝经营成果×X％±管理项奖扣

1.生产岗位经营体的结算——买卖关系

以产品生产转移，以货币结算为标志

工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以“合格成品”卖给销售部门。

承担其中所有费用，包括质量损失费用，以《资产负债表》、《利润表》反映经营成果。

2.物资流通岗位经营体的结算——买卖关系

经营收入= 流通金额×佣金率

经营成果= 经营收入－经营支出

经营收益= 经营成果×X%±管理项金额

其中：

经营支出=Σ（所有发生的一切费用）

一切费用：劳动力成本；占用资金利息；通讯费、差旅费、房费（占办公室面积分摊）、电费、办公用品……

管理项：公司对该经营体的管理要求，包括质量、生产、安全、适时供货率、一次校验合格率、TPM 要求等等。

3.生产支持岗位经营体的运作——服务关系

不具有实物转移，通过服务以货币结算为标志

·以收费形式实现服务的价值

·以收入支出结算经营成果

·制定服务收费价格

4.统筹管理岗位经营体的结算——契约关系

以目标成本控制为主要考核依据

目标成本：经营体必须负责控制的有关经济技术指标或应控制达到的目标值；

·目标成本由财务部和企管科共同拟订，各部门认可、总经理批准；

·投入成本、目标成本控制以数据量化，分解到各经营体由企管科编入经营体经营方案，每月考核结算。

5.技术岗位经营体的结算——契约关系

公司委托经营体实施技术开发，以合同定单为标志

·以契约合同形式为标志，以契约标的完成情况作为新品开发经营成果考核依据。

·新品开发成立项目小组，设立项目工程师负责制，所发生的一切费用由其负责。

·新品开发人员实行项目进度及开发费用双重考核。

·经营成果=时间进度完成情况+开发费用盈亏额。

第三章 “经营者”管理模式实践的持续推进

（一）“经营者”活动开展的三个阶段

第一阶段 以正面激励为主，激发员工主观能动性，减少无效劳动和工作损失

第二阶段 以精益管理、5S管理要则、TPM活动等先进管理方式的量化管理要素评价经营体

第三阶段 经营体实现自我调节和发展，适应企业不断创新发展的要求

·根据公司“六减三保一深化”的理念，公司“经营者”管理已进入常态化模式，融入到日常管理工作中。

·“经营者”管理逐年深化，形成了以经营绩效每月考评、季度绩效评分、年度总体评价等为整体绩效引领的基本框架；

·围绕落实关键绩效KPI指标，辅之于以营销管理、产品开发、生产管理、质量保证等为重点的经营体动态化的调整构建模式；

·使经营体管理与业务链优化更为有机的相契合，真正起到推动公司业务发展和“两个满足”的目的。

（二）落实关键绩效指标

在经营方案中突出关键绩效指标、华域KPI指标：

“三同时”：同目标、同重点、同实现

1）质保部：重点绩效指标和质量损失因素的纳入；

2）采购部：重点绩效指标、装配线停线、适时供货率等；

3）物流管理：结合客户要求，纳入破损率、准点率、差错率等。

分层考评，形成侧重点不同的梯度考核体系：

1）注重成本落实：月度绩效评定以经营方案为基础，每月以投入和产出为基本依据，落实成本管理要求；

2）注重综合考评：以月度绩效为基础，运用平衡积分法对公司、部门、科室（经营体）进行评分，形成季度绩效；

3）注重整体评价：汇总四个季度绩效的评分，从而形成年度的绩效评价分数。

（三）提升经营方案的针对性

经营体之间关系向多元化发展：

1）多元化的经营状态；

2）管理项考核=评分评价+关键指标+管理要求

逐步趋向：重点优化和深入、科学化调整关注

管理类经营体：以项目制管理推进重点工作

以重点项目管理为重点，将项目制管理纳入经营方案中:

1）装备技术部引进项目制管理：将年度考评与设备项目进展完成情况挂钩；

2）技术中心办公室：有效跟踪各个项目的进展节点，确保项目按时有效的完成；

3）试验技术经营体：以项目制管理作为试验项目管理有效途径，有效开展产品研发和样品的相关试验。

销售类、开发类经营体：以机制激励促进项目可持续发展

1）建立市场开发项目系数，激励销售人员开拓新市场、新客户、新车型。

建立市场开发项目系数, 侧重于销售员的市场开拓和项目获取方面的绩效，通过创新度、契合度、贡献度、难易度4个方面进行评价，形成星级订单，考核当年新项目签约完成率，建立新市场、新客户、新车型的激励机制。

2）对于前瞻性研发类产品，设定创新系数，提升研发积极性。

根据项目标的难易度、技术先进性确定创新系数，鼓励创新，积累研发经验和专利技术。通过前沿技术的分段式阶段评审，及时掌握研发进度，以阶段成果兑现经营收益，积小胜为大胜。

强化基础管理，缩短考评周期，绩效评定细化到个人

1)“经营者”管理模式进一步强化、对绩效评价提出更高要求；

由于生产部门经营体，由于产量的持续提升，人员调动频繁等要求的提高，将按月结算改为按周计算、按月结算。

2)一线员工个人绩效打分到个人:

·月度绩效打分实现生产及生产支持员工全覆盖；

·建立班组签约指标，与班组长绩效挂钩。