近两年受国际环境的影响，中国经济整体开始进入“胶着”阶段，社会各行业深陷其中。而始于2010年后的全国性房地产调控政策出台，限购、银根紧缩等调控措施正在全国范围内持续地显现，导致房地产市场处于一片萧条状态，国内多数开发企业开始陷入业绩滑坡的危险境地。处于资金紧张和销售疲软双重挤压中的房地产行业，如同处于落潮中岩石一般瞬间被裸露出水面，使得各个企业的内部窘境被曝光放大。
　　一家位于华北地区、成长于行业高速发展阶段的房地产企业Y集团，同样陷入重重危机中。2010年，经过Y集团管理层一致认同，企业开始了重塑企业文化的变革之路。这次内部变革的主要目标，一是再造文化内核，形成新理念，达成新共识；二是再造文化机制，让文化执行起来，形成强大的组织内生发展力量。
　　通过诊断了解，由于行业政策性限制，使得集团员工对未来发展比较茫然，不知道企业未来将走向何处，决策层更不知道如何去规划未来，上上下下都失去了方向感；同时，因为决策层不能拿出鼓舞人心的战略规划，使得员工士气不振，陷入对行业前景的悲观情绪中，离职率越来越高；此外，因为过去发展太快，企业管理基础较薄弱，各专业管理模块缺乏系统性思考，一时间难以建立系统性的方法论和理念体系框架。这也是国内企业在管理方面的普遍缺陷。
　　在文化内核再造之前，我们与企业进行了反复沟通工作，达成两个基本共识：第一，当前企业正面临日益恶化的外部市场环境，这正是一个提升内部管理机能的机会，企业需要抓住这一契机，因势利导，引导全体员工系统性地进行文化整体再造设计而不是只做简单或局部的敲敲打打。
　　其次，随着劳动力成本的大幅上涨以及未来经济不确定性加剧，中国经济发展已经进入了高成本并面临着不断波动的时代。这需要企业树立变革的决心，强化变革的意志，以开放的理念和姿态，打破目前的危机，重新凝聚创业共识，形成二次创业的基本理念。
　　在文化内核再造上，结合目前企业实际，有针对性地融入了以下几点对未来发展至关重要的核心概念要素，通过合理地梳理其内在逻辑，帮助企业在思想意识上理顺了关系，使文化内核再造变得更贴近实际，更具内在生命力。
　　1.价值追求与价值公平
　　企业文化是全面阐述企业思想、观念、行为的综合体系。企业文化首当其冲的应该是“价值体系”文化，要开宗明义地确定价值的追求是公司的至高使命，积极推动价值创造的最大化是企业的核心愿景，否则企业文化就将陷入飘渺虚无、难以落地的陷阱；同时在企业经营理念上，要辨清价值的发现、选择、创造、评估以及分配等全部环节的观念和思维，通过价值的有效管理最终实现价值公平的伟大理想。
　　2.有效创新与持续创新
　　在文化内核的提练上，重新界定创新的内涵外延，提出了创新的两个关键词，即有效创新和持续创新。有效创新在缩小了创新的外延的同时，更清晰地界定的创新的内涵，强调创新的价值性和成本因素，要求组织及员工立足业务和岗位实现有效创新，让有效创新成为企业思想观念行为的主旋律，深入影响到组织的每一个角落和业务的每一个环节；同时，摆脱一时创新的思维，树立持续创新的观念，唯有持续永恒地创新，才能符合市场和客户的不断变化的脉络和需要。要坚持持续创新，需要企业文化内含包容积极性错误的框架，去不断探索和丰富发展的道路和途径，积极去包容试错行为，在这方面，积极性错误是相对于消极性错误而言的，是人们为了改变不友好的处境而尝试的具有向善动机的而没有成功的行为，其本质是创新的成本投入。
　　3.谦卑内审和积极外观
　　现阶段经济发展日趋波动性的特点，决定了企业一方面要能够做到谦卑内审，客观地审视反思自身的优势与不足，以稳健发展的思维去配置各类资源；同时又能够以空杯的心态积极去观察看待外部市场的整体面貌，包括市场的趋势变化以及客户和竞争者的价值变化，积极地顺应时势并去吸纳合理成分，主动调整改善自身的行为。企业文化要起到同时具有内审和外观的双重功能，才能指导企业游刃有余地应对种种危机与挑战，实现自主发展、跨越发展。
　　4.老板启蒙与员工主导
　　在中国，企业文化在某种意义上说首先是老板的文化，因为老板是最先思考企业文化的人，同时其思想言行也对企业文化的内容形式起着重要的启蒙作用，但企业文化是一个群体性的管理实践行为，一方面文化的贯彻落实最终依赖于广大员工去完成，同时员工作为有思想有意识的主体，也只有将其内在思想和行为观念的合理部分也融入到文化体系中，企业文化才能是一个开放包容、深厚博大的活的体系，因此企业文化更是员工的文化，是二者文化的合一，企业文化建设的一个本质任务是将老板文化缔造成员工文化，让员工在企业文化中发挥积极性的主导作用，才能达到企业和员工共同发展，实现利益共赢的目标。
　　需要注意的是，在企业文化内核的提炼上，要注重化繁为简的妙用。好理解、易接受、便传递是对企业文化核心内容的基本要求，这除了需要企业文化观念上直达人心外，简练明快、通俗易懂也是需要十分注意的。
　　企业文化是一种企业管理行为，企业文化建设重在平台机制的再造。只有建立在科学有效的平台机制上的文化体系才能深入到企业经营管理的枝节细节中，才能最终达到春风化雨，润物无声的上善境界，实现企业的文化自觉状态。在这个项目中，我们为Y集团再造了系统的文化机制平台。
　　1.再造文化宣贯交流平台。由集团人力资源部着手组织的平台再造主要包括文化墙、内部网站与报刊、读书会、文化节、员工（文化）手册等等，这为广大员工提供了众多学习企业文化、交流企业文化、丰富企业文化的途径，同时我们为这些平台引入了新的概念，让员工成为平台建设的主力军，自由地发挥员工群体的智慧才能。
　　2.再造企业价值观传承体系。摆案例、讲故事是企业文化管理中不可缺少的技巧和艺术。这是一种中外文化传播中常见的方式，比如我们都去参观过寺庙，佛教寺庙中有很多利用通俗的故事来阐述其教义的做法，这样能使许许多多信男善女们不用去研读精深的教义就能领悟佛教的精神旨意。Y集团企业价值观案例和故事的挖掘每年都组织征集编辑一次，以组织内部发生的为主，有情节、有激辩，这样真实可信更让读者易于理解，同时也编辑一些行业内外优秀企业更好的案例和故事，增强可借鉴性和学习性。
　　3.再造企业愿景落地体系。在这方面我们引进了学习型组织的方法。学习型组织建立是一种让企业愿景落地的良好方法，主要做法是首先由Y集团人力资源部主导，在各个子分公司、部门、项目班组中建立企业文化学习研究室，其主要作用是通过管理教练技术的方式来帮助辅导各个组织和员工把愿景落到实处；同时，把企业的共同愿景及经营计划进行层层细化，以量化指标为形式，从子分公司到部门，再到项目班组，一直分解到每个岗位和个人，形成逻辑严密、系统全面、互为支撑的愿景地图。
　　4.再造文化运行机制，以强化、深化、固化和内化组织所倡导的整套价值观和方法论，让企业文化深耕到组织的日常行为中，犹如强劲有力的根系一般牢牢地无限伸展、抓紧土地，支撑着参天大树枝繁叶茂。
　　企业文化管理机制的重点是建立科学有效的激励和约束机制，集团人力资源部利用2-3个月的时间按照新的理念要求将相关制度进行了重新审视和修订，更新了数十项评价指标体系，同时严格执行各项制度，对符合企业文化要求的言行，给与充分的精神物质鼓励，以示范作用强化正确的企业行为；对违反要求的言行，则坚决发挥约束的刚性作用，给予及时的处罚，达到以制度的力量牵引员工“四化”所倡导的理念。
　　按照以上的再造思路和步骤，Y集团文化内核再造和机制平台再造工作基本完成，企业开始走入一个新的文化管理的阶段。在目前为止，经过一年多的企业文化管理实践，企业二次创业氛围正在形成，集团上下焕然一新，员工士气高扬，同时企业管理基础也在逐步夯实。