即便把《尚书》中的这一道理，放到今日的中国汽车市场亦未过时。特别是在中国汽车消费市场，它显得更为有价值。按照流行的说法，此理可以检验一种商业模式是否成功。只是，在中国汽车市场，这样的道理对于赢利的检验时间太长，整车制造商与经销商（集团）无心等待。

　　当中国汽车市场的总销量超过1800万辆，乘用车的销量超过1300万辆之初，整车制造商与经销商（集团）的关系异常融洽，各方都沉浸在成为世界第一大汽车消费国的欢愉之中。趁此之势，整车制造商开始制定更高销量目标，经销商（集团）忙于在更多的市场布设销售网点。可当2012年前8个月，中国汽车市场的增长呈个位数时，两者间的矛盾此起彼伏。须知，同比近7%的增速，同样是世界汽车市场较快的增速。中国汽车市场，缘何至此？

　　在对数家整车制造商与经销商（集团）的调研中，对此他们相互指责，特别是经销商（集团）对整车制造商的不满更多。其中，特别值得的关注的是，部分经销商不愿意销售更多的汽车，在价格持续下跌的情势下，销量越大，亏损越多。而整车制造商迫于企业高管的政经需求，则要求销售端大幅提升销量。两者之间的矛盾，逐步升级。这不是整车制造商与经销商关系的全部，但却是至关重要的一种。它在一定程度上揭开了经销商（集团）盈利模式的关键所在。

　　美国7家在纳斯达克上市的汽车经销商集团中，都曾有亏损出售整车的经历，但在公司的净利方面，他们都表现得尤其引人注目。在这其中，AutoNation尤为突出。在1990年代中期，它已是美国最大的汽车经销商，但其销量越大，亏损的程度越严重。其创始人韦恩（Harry Wayne Huizenga）请来奔驰美国公司的高管迈克尔·杰克逊，经过3年左右的努力，AutoNation重新赢得华尔街的欢呼，这其中包括曾全力批评韦恩与杰克逊的人。

　　在谈及AutoNation的这种转变时，杰克逊认为，他知道经销商（集团）应该靠什么生存。在他看来，韦恩当初从服务业进入汽车销售行业是AutoNation成功的基石。在此基础上，经销商需要从售后服务领域而非整车销售等其他领域拓展空间。

　　中国已经上市的经销商集团是美国的两倍，如果把正在谋划上市的经销商集团计算在内，几近美国的3倍，但迄今为止，他们的赢利只能依靠新车销售。大多数经销商已经意识到，售后服务一定是其利润的主要来源，但他们舍不得在此投入，或者说他们更愿意等待。

　　在中国，由于整车制造商在整个产业中居于核心位置，所以经销商的售后服务水平，更多依靠整车制造商来提升。可以说，一个品牌的售后服务水平，与该整车制造商的投入成正比。J. D. Power亚太公司总经理梅松林认为，要让一家中国的整车制造商在售后服务领域连续投入，的确是一件非常不容易的事情。

　　不过，在中国汽车市场已经出现了这样的整车制造商。自2008年至2012年，广汽本田连续4年都获得了中国汽车市场售后服务满意度的最高得分。在总结其中的原因时，广汽本田执行副总经理姚一鸣的话可以用一个字概括，“难”成为最好的诠释。更为重要的是，化知为行的过程。

　　于广汽本田而言，2012年尤为艰难。受制于本田汽车对中国市场变化的反应速度，其产品推出的节奏已很难满足真实的需求。已经推向市场的歌诗图、新奥德赛属细分市场车型，不可能大幅提升销量。广汽本田在等待新款雅阁的到来。在这样的局面下，姚一鸣却选择了加力提升售后服务。对于其中的缘由，姚一鸣的解释是：“广本把客户满意度放在高于一切的位置，默默耕耘，只有这样才有未来”。

　　其实，按照中国汽车消费市场的发展态势而言，广汽本田不应该成为这个市场的个案。整车制造商与经销商（集团）应该把其对消费者的承诺变成切实的行动，才可能提升品牌的影响力。在当下的中国汽车市场，基于消费者个体对产品与品牌体验经历所形成的口碑效应，已成为最有效的营销手段，这会是外力难以改变的定律。

　　同理，中国的汽车经销商（集团）必须做出改变。或者，在经销商（集团）领域出现大规模的震荡之后，这种调整才会到来。如姚一鸣所言，在蜜罐中成长的经销商集团，应该忘却昨日之梦。简言之，中国汽车市场变化所带来的冲击，会波及整个产业链，售后服务是其中最重要的部分。整车制造商与经销商集团的服务能力，是其竞争力之根。

　　本田汽车的第四任社长川本信彦有言：“企业生命比不过人的寿命”。这同样适于中国的整车制造商与经销商集团。（付辉）