近几年，中小企业的人才难题主要集中在引进但留不住上，今天本刊关注的主人公张鹏（化名）也不止一次遭遇了留人难的难题。
　　张鹏是一家地产网站的创办人兼总经理，因为人脉广、善沟通，再加之头脑灵活、肯吃苦，生意一直做得很顺当，很多同行碰到困难时，都愿意请他支招，他也乐意助人为乐，因此人缘好，朋友多，应酬也多，而他本人也是个积极向上的“乐天派”，很会搞活聚会气氛，但最近的聚会中，张鹏却总是唉声叹气，郁郁寡欢。几次之后，禁不住朋友们的一再催问，张鹏道出了自己的苦衷，原来他幸苦培养了近6年的营销总监王某被一家大企业“挖”走了。
　　提起王某，和张鹏关系最好的李总倒也略知一二，当初王某刚研究生毕业四处谋职之时，张鹏看中了王某出色的学习能力和扎实的专业基础，将其作为营销骨干招聘进了企业，三年前，又将其升为营销总监，进入了公司的核心管理层。张鹏说，“一个月前，王某提出辞职，我百般挽留，开出了很多条件，但他都拒绝了。最近我才得知，王某被咱们这个行业里的某知名企业‘挖’走了。他可是掌握着我们企业很多的业务机密啊。”听完张鹏的叙说，李总说，“两个月前，我们公司一个负责销售的主管也跳槽了，不过好在只是一个主管，对公司的整体运作没有太大影响，也就没放在心上。”另一家公司的刘总也说，“要说咱们中小企业留人那可真是个大难题啊，我们公司也经常有跳槽的，其中不乏一些重要位置的管理人才啊。”话题一打开，其他的几位老总也纷纷附和李总和刘总的说法。张鹏说，“是啊，王某也不是我们企业第一个离职的。”对于王某的离去，张鹏百思不得其解，要说自己对王某是真不错，从毫无工作经验的研究生进入企业，企业提供资金和平台，将其培养成了现在的营销总监，待遇和福利在行业内也算高的，怎么就是留不住呢？本刊记者特别就中小企业留人这一话题和知名人力资源培训师刘红进行了沟通和探讨。刘红认为，张鹏最大的失误有两个：一是没有重视以往员工的离职，也没有进行深层次的分析；二是不了解王某的阶段需求。
　　不重视心理导致人才流失
　　刘红就中小企业人才流失表达了自己的观点：首先，人才的正常流动是企业发展的结果，企业发展到一定的时候对人才的需求也是不同的，员工的适应能力也不同，这样就会出现人才和企业不合拍，人才就会流动的现象，企业要以客观公正的态度看待这个问题，不要怨天尤人、刻意回避；其次要重视和深入剖析每一次的人才流失，不能因为这个人是普通员工就不加以关注；再次，企业要及时根据离去人才的情况，查找自身原因并加以改进，如果当时确实不具备改进条件的，也要做详细的计划，以备条件成熟之时执行。
　　“中小企业的人事制度大多比较随意，感到缺人时就招聘，缺少用人规划，人才进入后从事何种工作，担负何种职责随意性很大，员工安全感严重缺失，容易跳槽。”刘红说，以案例中的张鹏为例，他认为自己人脉广、善沟通、朋友多，生意也颇为顺当，少几个普通人员对企业的发展来说无关紧要，因此在王某之前离职的人员并未引起他足够的重视，长此以往，就会给员工造成来去随意的印象，而这种印象也是导致王某离去的一个关键因素，所以，王某被“挖”事件看似偶然，实则是企业管理模式造成的必然结果。案例中提到的几位老总也是如此，虽然在听到王某被“挖”之后，大家都有留人难的共识，但也纷纷附和张总不必将普通人员的离职放在心上的说法，并未深层次的去分析企业员工频繁跳槽的原因，造成了员工的“习惯性跳槽”。
　　杜绝“习惯性跳槽”
　　一般而言，大企业可以凭借其雄厚的实力招揽人才，局部和暂时的人才流失对于大型企业整体的即时影响可能会被制度体系缓冲，而很少会产生危及整个组织存亡的危机，但对于资源相对匮乏的中小企业，哪怕是一般性人才的流失也可能会导致企业日常的经营管理陷入混乱之中，如果形成员工的“习惯性跳槽”更是后患无穷，因此，中小企业要从一开始就杜绝制企业出现“习惯性跳槽”现象。
　　“中小企业要想留住人才，杜绝‘习惯性跳槽’，就要明确每个岗位的责权利，通过工作分析，确定各个岗位职责、目标、任务和任职的条件。”刘红建议，中小企业应在企业的招聘、选拔、培训上都设立严格的规章制度，并严格按人事操作程序规范行事，真正做到用人所长，人尽其才，禁止“随心所欲”现象，由此消除员工的迷茫和不安感。也可以效仿大企业的一些做法，因为大企业的人力资源管理制度比较成熟，有详细透明的人员编制、工作职能、工作待遇、福利、休假等规划。员工进入企业后，企业会对其工作进行全面细致的安排，不会轻易“炒”人，即使中途有员工提出辞职，人力资源部也会在了解情况之后，提出合理的解决方案和留人措施，这样的做法一是让企业显得很正规；二是让员工觉得自己很受重视，容易和企业产生情感链接，自然不会轻易跳槽。
　　除了建立健全人事制度以外，愿景留人也是中小企业比较容易操作的留人机制。每个人期望依托企业实现的需求无非以下几个方面：生理需求即衣食住行养家糊口；安全的需求；爱的需求即归属感、团队的和谐氛围；尊重的需求；个人价值，自我实现的需求。而这些都可以通过企业愿景规划来实现。中小企业应让每个员工都参与制订企业愿景，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，有效地培育与鼓舞企业的每一个员工，从而达到留住人才的目的。
　　另外，企业对待离职员工的态度也会直接影响到其他员工的积极性，从长远来考虑，企业不妨给离职员工一个“随时欢迎再回企业工作”的宽容态度，以此体现企业良好的用人理念。
　　巧妙利用平台
　　了解每位员工的阶段需求也是能否留住人才的一个重要因素。众所周知，中小企业因为规模小、实力弱、资金少等因素在人员待遇、晋升机会等方面都无法和大企业相比。刘红说，这是中小企业在发展过程中的必经阶段，要想跨过这个障碍，中小企业就要善于将钱用在刀刃上。
　　案例中的张鹏虽然在前期培养王某这方面做得很到位，但他忽视了随着工作经验的积累和职位的升高，王某的需求也在不断改变和提升，换言之，相对于高薪来说，现在的王某更关注的是自己在业内的知名度和地位，而挖角成功的企业恰好可以提供符合王某发展愿景的条件。刘红说，相对大企业来说，中小企业具有一定的平台优势，因为中小企业能给员工提供没有天花板的舞台，而这个优势是可以吸引和留住想成事，想做事的有为人才的。真正想成就一番事业的员工可以再这个小舞台上施展出大天地，折腾出大事业。
　　大家都知道知名的数码品牌爱国者，其老总冯军在创业之初，就擅长为员工搭建平台干事业。冯军当年创业时在中关村有“冯五块”之称，他代理的“小太阳”键盘月销量当时已经达3万只，占据中国北方70%的市场份额的产品，但他决定每个键盘只赚五元钱，其余全让利给公司的销售代表、经销商和消费者，这项举措吸引了大批的青年才俊，这正是因为这些人才的加盟，爱国者才得以发展成了今天的知名品牌。所以，刘红建议，中小企业可以利用自己的平台优势，多为员工创造学习的机会和发挥的空间，让人才心甘情愿的留在企业。
　　不同类型员工的留人机制
　　除了平台优势以外，刘红说，中小企业还可以通过其他方式弥补自己的不足，比如按人员类型制定相应的留人机制等。
　　基层员工：基层员工往往看重的是学习的平台、发展的空间、愉悦的工作环境与市场薪酬持衡的收入。由此对于基层员工企业可以设立带教机制，注意调节基层员工的工作氛围，给予中等的薪酬。刘红建议可以肯定赞美和物质奖励双管其下。
　　员工需要赞美，当一位员工的工作完成得很好时，企业领导就要及时提出表扬，并建立榜样机制，给予一定的物质奖励。可以在同一种岗位内实行差额工资，以调动员工的工作热情。具体操作可以根据工作性质不同而有所区别。
　　比如从事技术工作的人才，企业可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；对于从事管理工作的人才，则可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订；而从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
　　中层员工：中层员工更注重个人技能的提升，晋升的机会及与个人能力相匹配的薪酬待遇。刘红建议，针对中层人员，企业可以用职业规划以及晋升机会留人。职业生涯规划的作用在于帮助员工树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。要想为员工做好职业规划，企业就应在根据员工职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，依据其个人的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，据其个人的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排，其范围可以涵盖员工的工作、学习、休闲、爱和家庭四大块。
　　晋升机会对中层人员来说尤为关键。具体可以在部门内部升迁以产生激励作用，还可以在不同的职能部门之间建立起某种可比性。通过在每个专业里设立“技术级别”来实现，这种级别可以用数字表示，既反映员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助中层员工实现晋升和与之相匹配的薪酬待遇。
　　高层员工：高层员工更注重个人价值的体现，如所带领部门或团队的工作业绩在整个公司的排名，为公司实现的利润占比，开拓新型业务的成效等等，基于此可以采用合伙人制度和股权机制留人。刘红说，案例中的王某就可以采用这两种方式进行挽留，相信会有一定的作用。
　　合伙人制度，就是让很多业界精英进入对企业的管理和控制，对企业的经营活动有不同程度的决策权，年终还可以参与分红，是招募更多精英的一个举措。但同样的，作为企业的合伙人对企业发生的经营活动也要承担更多的风险。
　　股权激励也是留住高级人才的好办法。刘红说，这里所说的股权激励，不止限于股票的形式：
　　1.干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
　　2.岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用。
　　3.贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。
　　4.知识股，即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份，其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，这种形式的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
　　刘红说，以上几种股权激励的方式，企业可以根据不同岗位的不同情况来进行合理使用。
　　从自身做起
　　刘红说，目前，中小企业普遍存在人员素质偏低，管理机制不完善，企业文化缺失的现象，因此，要想留住人才，中小企业首先要从自身做起，积极提升企业领导者自身的学习和管理能力，保障员工工资的正常发放，千万不要刻意回避矛盾，在企业的艰难时期，如需进行裁员或减薪，也应妥善处理，积极应对，力求取得员工的谅解和支持，并在度过危机之后，适时回报员工的付出。
　　人才，是企业得以存续和可持续发展的核心基础。当今企业的竞争，其实就是人才的竞争。中国企业平均寿命相对较短的原因之一，即在于人才的缺乏和人才战略的缺位。人是企业最重要的资源，在日益激烈的商业竞争中，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才，是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素，对于中小企业来说，尤其如此。