金刚公司阳光绩效薪酬体系建设

金刚公司阳光绩效薪酬体系建设................................................................................................ 1

浙江金刚汽车有限公司简介................................................................................................. 2

一．阳光绩效薪酬体系的创建和实施背景................................................................................. 3

（一）适应集团战略转型，着力提高公司管理的精细化水平............................................ 3

（二）为公司快速发展，提供充足的多技能人才保障....................................................... 3

（三）技能人才群体发生变化，满足其不断增长的人性化管理需求................................. 3

（四）加强班组建设，充分实现信息化对企业管理支撑效应的需要................................. 4

二．阳光绩效体系建设建设的内涵及主要做法.......................................................................... 4

（一）阳光绩效系统的提出................................................................................................. 4

（二）阳光绩效系统的企业实践......................................................................................... 6

（1）岗位价值评估...................................................................................................... 6

（2）员工多技能管理................................................................................................... 7

（3）绩效管理.............................................................................................................. 7

（4）薪酬日清月结...................................................................................................... 8

（5）班组经营体.......................................................................................................... 9

（6）员工发展通道...................................................................................................... 9

（三）阳光绩效系统运行情况............................................................................................. 10

三．阳光绩效薪酬体系建设取得的效果................................................................................... 11

（一）提高了员工满意度，为公司长远发展提供技术人才保障....................................... 11

（二）强化信息资源整合，提升整体管理水平................................................................. 11

（1）绩效薪酬管理................................................................................................... 11

（2）生产管理.......................................................................................................... 11

（3）多技能人才培养............................................................................................... 12

（4）质量管理.......................................................................................................... 12

（5）员工职业发展管理........................................................................................... 12

（三）获奖情况.................................................................................................................. 12

金刚公司阳光绩效薪酬体系建设

浙江金刚汽车有限公司简介

浙江金刚汽车有限公司（简称金刚公司）是浙江吉利控股集团投资建设的全资一级制造子公司和主要生产基地，是台州市、路桥区重点骨干企业，建国以来台州市最大的工业制造投资项目。坐落于台州市路桥区中心工业区，与机场、铁路、深水海港相邻，与高速公路毗邻，地理位置优越，交通十分便捷。

公司于2002年8月28日正式开工兴建，占地面积2726亩，总投资49.1亿元。2004年11月28日竣工完成冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施，基本形成年产15万辆轿车的生产能力。二期工程全部竣工后将具备年产30万辆经济型家用轿车及豪华中高档轿车的生产能力。

吉利金刚系列车型是公司主打车型。该款车型投资数十亿元，由1000余名专家和技术人员历时36个月研制而成，代表了吉利汽车研发技术实力水平，对吉利汽车拓展国内及国际市场具有里程碑意义。2010年，全新拳头产品GC515/GC515RV即将投产面世，这一全新的车型平台将给金刚公司带来强劲的发展后劲。

金刚公司现有员工1516人，其中工程技术人员近200人，中高级工程师数百人。公司通过总经理手机专线、部门和分厂“双驱动”式的合理化建议管理、问题解决卡、六型班组建设、企业文化活动等途径，多管齐下，多措并举，将元动力工程落到实处。

金刚公司多年以来一直坚持以市场为导向，推行准时化生产管理方式，引入ERP系统，实现SAP系统、供应链SCM系统以及三方物流的高度集成，《具有吉利特色的准时化物料供给体系的建立与运行》项目获得浙江省企业创新成果一等奖、全国机械工业创新成果一等奖、全国第十四届企业创新成果二等奖。

公司实施项目经理责任制，推行质量改进3824法，强化生产过程和关键工序质量控制，产品质量稳步提高。公司注重加强安全生产、“6S”现场管理和环境保护工作。先后通过了ISO/TS16949:2002质量管理体系认证、GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证、绿色环境标识认证、国际法规认证、国家“3C”强制性认证和清洁生产审核、园区环境保护竣工验收。公司荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业、浙江省五一劳动奖状、浙江省创建和谐劳动关系优胜企业等多项荣誉称号。

未来十年里，金刚公司将为把吉利汽车打造成国内经济型轿车的首选品牌和国际知名品牌而不懈努力，为实现“汽车王国不是梦”的宏伟蓝图积极贡献力量。

一.阳光绩效薪酬体系的创建和实施背景

近年来，全球汽车行业在金融海啸的催化下进入了一轮新的分化、整合，以中国汽车为代表的新兴汽车企业在世界市场上迅速崛起，这些变化对于处于快速成长期的吉利来说产生了重要影响。

(一)适应集团战略转型，着力提高公司管理的精细化水平

金刚公司作为吉利集团重要的整车生产基地，必须形成强有利的技术实力、产品实力和管理实力去适应集团战略转型。

随着经济社会环境的不断变化发展，一方面，整个市场劳动力和生产资料成本不断上涨，金刚公司的直接人工和制造费用也“水涨船高”，2010年上半年直接人工成本与去年同期相比增加了18.9%，单台制造费用上涨近3%。在降低成本同时，为确保金刚、金鹰产品质量、提高市场竞争力，要求改造传统比较随意、粗放式的管理模式，通过诊断车间员工管理中常见问题，“对症下药”，根治排班混乱、工资核算没“明帐”、定星评优“举棋难定”等车间员工管理“癌症”。通过薪酬核算、绩效考核、岗位价值的标准化，通过学习、实践精细化管理理念，拉动企业管理水平的提升。另一方面，金刚公司通过产能和规模提升实现2015年产能达200万辆的目标，需规避召回门教训所警示的随产业规模扩大而增加的经营风险，形成与规模相适应的管理能力，消化吸收先进的技术和管理经验，全面参考标杆企业的最佳实践，着力提高公司管理的精细化水平。

(二)为公司快速发展，提供充足的多技能人才保障

由于高素质、多技能的技能人才队伍是高质量、高品质、高性能产品和企业持续发展的保障，为支撑金刚公司快速发展，需吸引、留住大批多技能人才，特别是模修工、面漆工、调试工等技术含量高而市场又比较缺乏的人才。一方面满足其物质需求，在成本一定的情况下，要求优化管理、科学设置岗位，减少人员编制，提高单位时间内的收入水平。另一方面内部培养大量多技能人才，形成企业自有的基因培养战略，建立技能人才森林，努力营造“学习为企业，更为自己，变要我学习为我要学习”的良好氛围。推行培养、使用、待遇一体化激励，为技能人才成长提供动力，有效地推动多技能人才的培养，为金刚公司快速发展提供充足的多技能人才保障。

(三)技能人才群体发生变化，满足其不断增长的人性化管理需求

据金刚公司第三季度调查统计，整个技能人才群体呈年轻化、知识化变化趋势，54.79%的员工年龄在20到30岁之间，高中、中专的员工占58.07%，还有18.87%的员工拥有大专文凭。员工对传统管理模式的满意度不断下降，对人性化管理的要求日益增强。他们更多地把工作视为谋求个人发展的途径，不仅注重工资待遇的“钱途”，更多看重自身发展、未来的“前途”。为吸引、留住人才，一方面，通过技能培训全面“提素”，打通技术工人成才的通道，朝更高一星级技能迈进，逐步使工人技术结构向“金字塔型”目标迈进；另一方面，满足员工尝试有挑战性与新责任的岗位、丰富技术内容、增强岗位选择、岗位适应能力的需求，通过一专多能拓宽员工横向职业发展通道。此外，为其提供参与管理的渠道和机遇，并且管理过程要求做到公开、透明。

(四)加强班组建设，充分实现信息化对企业管理支撑效应的需要

班组是企业最小的有机单元，也就是一个最小的“经营体”，班组建设水平的高低决定着企业的整体实力，甚至决定着企业的生存和发展。公司于 2005年成功实施ERP系统，随后几年陆续开发引进了HR系统、QNS系统、“小汽车系统”等信息化管理系统，这些信息化工具对企业管理的提升起到了巨大的作用，但对于一线班组长、生产作业人员这些系统的利用程度还不高，同时他们获得的信息也不够丰富。为了进一步挖掘信息系统潜能、整合信息系统资源、使广大基层管理人员和员工利用并享受信息化资源的功能，公司急需建立一套能充分利用现有信息资源并为提升班组水平服务的系统，做到“管理数字化、数字自动化”。突出一线岗位价值，量化岗位差异，通过信息化手段强化绩效薪酬、质量、生产排班、考勤管理，明确班组内的业绩评价细则、薪酬核算绩效考核标准，作业分配等，班组建设做到标准化、步骤程序化、考核数据化、激励标准化、管理系统化、自动化。通过信息化改造传统企业，特别是加强班组建设，实现班组管理的数字化、自动化、透明化和简化，既结合企业实际，又有广泛的借鉴意义。

二.阳光绩效薪酬体系建设的内涵及主要做法

（一）阳光绩效系统的提出

阳光绩效系统，以吉利集团李书福董事长提出的“充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明”十六字神经管理方针为指导思想；遵循吸引人才、科学配置人才、培育多技能人才、人性化管理留人的原则，为公司发展提供充足的技能人才保障；以薪酬日清，即一线员工收入随产量和产品质量变化而变化，收入公开透明化、多劳多得的总目标，探索建立岗位管理→绩效管理→薪酬管理→培训管理→职业发展管理的管理体系，达到全员岗位价值阳光化、绩效薪酬联动自动化。系统结构如下图1所示。

图1 阳光绩效系统结构图

阳光绩效系统以岗位管理为基础，以组织/个人绩效提升为核心，以薪酬日清月结为手段，以公司管理水平提升和员工个人职业发展为最终目标，分为岗位分析，岗位评价，个人/组织绩效，培训管理，岗位变动管理，薪酬福利，职业发展管理这几个模块，各模块间关系具体如下：

首先，对所有一线人员岗位进行梳理、分析，这是系统运作的基石。对所有岗位设置目的、性质、任务、职责、工作条件、工作环境等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件。这样明确了各岗位信息，为绩效考核提供科学的考核标准和依据。同时，通过明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构，工作的关键技术和关键要领都很明确，员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，提高个人绩效和组织绩效。

然后，以现代人力资源管理岗位分析理论为基础，运用日内瓦范本岗位评估法和要素计点法，确定岗位能级层次，对岗位的相对价值进行分等排序。岗位评价能发现和确认岗位所需的技能和素质，为合理确定薪酬等级提供依据。薪酬水平的高低应与岗位的重要程度成正比，向重要岗位倾斜，保证内部公平。

再次，为强化个人绩效管理，不但将绩效结果用于员工薪资核算，还将个人绩效与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，实施薪酬“二次调节”，个人绩效应有状况同现实状况之间的差距能明确培训的方向和目标。通过针对岗位绩效差距进行培训，增强员工岗位胜任程度，个人和组织的绩效相应都会有所提升。

最后，对生产类技能人员来说职业发展包括纵向的专业职务晋升渠道，及横向的一专多能式发展通道。员工通过培训可实现其一专多能或者岗位轮换的技能更新与积累，导致岗位价值的变化，进而引起薪酬福利结构和水平的变化。

整体而言，阳光绩效系统是一个各模块联结互动的管理模式，各模块内部的关系也处于动态的连续调整中，形成一个闭环。

（二）阳光绩效系统的企业实践

阳光绩效系统实现了不同产量、不同车型、不同人员配置下薪酬管理的标准化、模块化以及实时化。通过强化六型班组建设，做到班组建设的学习型、安全型、技能型、创新型、效益型、和谐型；通过落实“元动力”工程，提升员工满意度；通过绩效瞬时评价，工资实时核算，逐步做到管理的公开、公平、公正，做到科学激励、全方位激励和实时激励，从真正意义上实现了企业与员工的共赢（如下图2所示）。

图2 阳光绩效系统运行模式图

(1)岗位价值评估

岗位编制根据技术部下达的工艺定额，区分不同车型，对原有岗位进行梳理，优化岗位设置，实现各分厂分车型定岗定编，减少在岗人员数量，节省公司人工成本。通过科学的岗位价值评估流程，参考日内瓦范本岗位评估法和要素计点法，借鉴吉利湘潭基地评估模型，立足金刚公司人员岗位匹配现状，从工作责任、工作环境、工作技能、劳动强度四个维度建立具有金刚公司特色的岗位价值评估模型。四大分厂根据各自的岗位价值评估模型，分车型公平、公正评价各岗位间重要程度。从岗位价值评估标准、调查问卷的制定，岗位数据的收集，岗位价值清单的公示，员工调查意见的反馈整个岗位价值评估环节，深入生产一线，全员、全过程地参与，实现一线人员岗位价值阳光化、透明化、公正化。最后将员工确认、公示后的岗位价值清单录入系统，形成系统岗位价值BOM。

(2)员工多技能管理

岗位价值评估确定不同岗位价值差距，班组经营体组内业绩PK差距，星级管理中技能短板，都为员工多技能培训提供了方向和目标。员工技能管理改变原有培训模式，公司制定上岗资格审批流程，分厂实施上岗资格管理，职能部门进行上岗资格审批，班组进行上岗前技能培训，这样各责任体明确分工，真正实现对上岗资格的控制，实现员工先培训再上岗，提高质量保障能力。

岗位管理系统自动分科室、班组将每名员工可操作车型及岗位信息生成多技能报表，通过生产管理系统的对接，实现对员工可操作岗位分配，实时统计分析员工可操作岗位和岗位可上岗员工，分配可控制具备操作岗位的人，自动规避无上岗资格的人，激励员工通过技能培训获得相应上岗资格。

(3)绩效管理

阳光绩效系统的绩效管理分为组织绩效、个人绩效和元动力基金（用于衡量组织负责人经营管理水平）三部分，组织绩效管理包含六型班组经营体，个人绩效管理又包含激励管理、元动力基金。具体结构关系如图3所示：

激励管理包含即时激励、QNS激励、考勤激励。其中即时激励是对员工每日作业过程中人事、工艺、质量、安全、现场、生产、设备、成本、元动力方面的激励，分日激励、月激励和不定期激励三类，正激励和负激励二方面。激励的日清，能实现即时激励、即时教育；对激励数据进行分类、汇总分析，为经营体与员工发展通道提供数据来源。整车质量追溯通过QNS系统与员工作业信息库结接，产品质量问题能够落实到具体的生产作业人员，并通过员工即时激励、即时教育提升员工质量意识，为质量提升提供保障。考虑四大分厂实际上下班不同作息时间情况，系统支持多批考勤，并可将迟到早退等异常情况进行自动激励，计入考勤激励。

图3  阳光绩效系统绩效管理结构图

元动力基金分部门建立元动力基金池，方便统计各部门的人工成本盈余状况，各类别项目的收入和支出状况，便于管理决策。将元动力基金池中水引入到员工培训基金中，充裕资金来源，为员工技能提供物质保障。

(4)薪酬日清月结

通过员工上下班通道上配备的系统终端查询触摸屏，员工可以准确查询到每日的作业、收入、激励情况及每月的工资总额，实现了薪酬日清月结，具体科目见表1。

表1：员工薪酬日清月结科目

其中产量工资等于产量乘以单台价值，单台价值通过岗位价值BOM生成，产量通过与“小汽车”系统集成自动获取。员工还能查询到每日岗位作业情况，具体到车型、岗位系数及产量及其对应的产量工资，真正实现了绩效薪酬日清。系统与生产管理系统对接，自动生成在线车辆清单，通知当班需排班车型，自动与员工技能管理模块中的员工可操作岗位信息匹配，真正实现作业分配自动化。同时建立员工作业信息库，为质量追溯奠定基础。此外，员工还可以查询激励标准与工资核算标准，实现了考核标准、过程的规范与透明，使员工明白增加工资的方式、途径。

阳光绩效系统通过不同产量、不同车型、不同人员配置下薪酬管理的标准化和模块化操作，借助信息技术，实现薪酬核算标准化、自动化、实时化。

(5)班组经营体

为进一步提升班组综合管理水平，客观评价班组经营业绩，以六型班组（学习型、安全型、技能型、创新型、效益型、和谐型）建设为载体（如图4所示），与绩效管理系统对接，以KPI考核积分形式反映班组综合管理水平，将班组管理情况从质量、成本、设备、创新改善等方面着手，通过积分逐渐累积的方式（当期问题可在下期整改），而不是一次扣除的方式促使班组长逐步改善，促使班组发现本班组管理中的不足，并向优秀班组学习，引导班组岗位“创新、创效、创优”，推进企业精细化管理，最终实现班组管理整体水平的提升。通过班组内纵向实时PK，组内一般业绩班组成员与KPI优秀者之间差距为员工技能培养提供了方向。班组经营体是通过信息化手段实现班组经营业绩评价的工具，为班组评优、员工提拔晋升的重要依据。

图4  六型班组经营体建设示意图

(6)员工发展通道

员工发展通道根据员工职业生涯发展规划，结合公司发展需要，贯穿员工技能提升和工作业绩、行为表现，制定星级阶梯，促进员工绩效与技能全面发展。员工技能星级通道共分为七个星级阶梯，分别从一星级到七星级，评定采取实时逐级升降的原则，每一星级每月都有相应的星级补贴，最高可达2400元。

员工技能星级通道以积分形式自动升降，其中员工行为积分体系会对日常工作行为进行正向积分和负向积分，升降级体系相应自动实时做出星级调整（如图5所示）。具体评定项目包括基准项、核心项、加分项、否决项。基准项特指同工种操作的工作经验，核心项指胜任相应岗位所需达到的专业能力等级要求，包含元动力指标达标、多技能岗位、员工技能提升理论考试、机械行业技能鉴定、培训学时这几个科目，加分项包括专业成就业绩表现、集团内外专业表彰奖励等专业技能提升能到认可的事项及其他日常生产作业过程中产生的激励，否决项指重大失误、过错。员工在满足申报星级基准项和核心项后，开始累计计算加分项和扣分项，在有效期内分数累计达到晋升分数线，自动晋升。加分项在员工晋升上一星级后，扣除晋升星级分数线，超出分数带入下一星级，依次类推。

图5 员工星级动态管理、自动升降示意图

员工通过系统终端触摸屏可以实时查询到当前星级状态和行为积分，晋升到上一星级仍需多少积分，晋升核心项各科目具体积分达成情况，以百分数表示星级晋升进度，努力目标更加明确。

员工职业发展管理体系遵循星级晋升公开化、透明化的原则，营造学习星级员工、争创星级员工的良好工作氛围，激励员工自愿自觉参与培训，提升员工的整体素质和实际操作能力。星级积分、晋升状况实时动态管理，能上能下的机制，通过行为积分与绩效管理体系对接，激发员工立足本岗位参与公司元动力的积极性，进一步提高产品质量。

（三）阳光绩效系统运行情况

2010年8月1号阳光绩效系统正式运行，实施对象包括金刚公司冲压、焊装、涂装、总装四大分厂的一线人员（不包括机修工、调试工），技术层面系统运行状况良好，管理方面，相关流程及其表单已提交到系统运行CPC平台上，投入日常车间管理工作当中。薪酬方面，7月份一线人员工资已经按系统自动核算数额如实发放，员工普遍反映良好。因为岗位价值评估标准的制定、岗位数据的收集、岗位价值清单的公示整个系统制定过程，一线人员全员全过程参与，系统制定过程公开、透明，再加上班组长、人事主管等台票其他一线管理人员对系统的极力宣传，96%以上员工清楚自己工资的核算方法，近半数员工明确表示非常希望按系统核算工资。

在公司下发分厂工资总额不变的前提下，通过科学的定岗定编，减少在岗人员数量，岗位价值评估后四大分厂的单台价值都有所上升，员工收入总变化情况也有所增加，平均收入变化2.57%，最高达3.75%。

三.阳光绩效薪酬体系建设取得效果

（一）提高了员工满意度，为公司长远发展提供技术人才保障

调查问卷显示，员工对系统关注度很高， 92.78%的员工每周至少使用3次终端触摸屏来查询自己实时的绩效薪酬情况，近35%的员工几乎天天使用终端触摸屏。 86.87%的员工认为系统查询界面操作方便，激励图片设置较人性化，79.59%的员工认为通过查询界面能了解到自己岗位可操作技能、日产量、作业信息、日工资、星级积分及晋升状况等信息，激励、工资标准公开、透明且易于理解，总体满意度很高。

阳光绩效系统过程公开、透明，薪酬核算、绩效考核、岗位价值实现标准化，薪酬、激励、星级、班组PK信息做到日清、实时化，充分发挥了即时激励的作用。岗位价值的公开，向员工透明地揭示了职务发展的空间，也揭示了职业发展道路，明确了员工技能培训的方向和目标，激励员工多干活、积极提升自身技能，满足员工“钱途”和“前途”的需求，极大地提高了员工的满意度，有助于凝聚、培养人才，建立金刚特有的技能人才森林，为公司长远发展提供技术人才保障。

（二）强化信息资源整合，提升整体管理水平

系统集成了员工岗位管理、薪酬管理、绩效管理、技能管理以及员工发展通道管理中的信息资源，各信息系统运行平稳，充分发挥了信息化在员工管理中的整合与支撑效应，促进公司管理水平的提升及向精细化管理的迈进。具体体现在以下几个方面。

(1)绩效薪酬管理方面

首先，一线人员薪酬管理自动实现日清月结，减少分厂工资核算人员大量的工作量，节省人力成本，可投入其他车间管理工作中。其次，薪酬制度公开、透明，减少劳资纠分。再次，主管领导可查询员工收入情况及人工成本付出与公司产量和质量的实时变化关系，迅速做出管理决策。此外，系统实现员工可实时查询星级状态、行为积分和每日薪酬，激励员工增加产量，多提合理化建议等星级加分项，大大促进了公司元动力工作开展。

(2)生产管理方面

通过明确各分厂不同车型人员编制，生产安排实现自动化、标准化，同时为精益生产和工艺改进确定了目标。

(3)多技能人才培养方面

管理者通过多技能报表可实时了解各岗位可操作员工数量，结合公司年度战略目标分解下的技能人才需求情况，可以迅速找到员工技能培训的重点，即技能培训的时间、内容、人数、培训方式，避免随生产波动可能产生的“技工荒”。培训工作标准化，为车间生产适时地提供足量的技能人才。

(4)质量管理方面

一方面，建立员工作业信息库，完善质量追溯机制，通过与QNS质量网对接，对质量问题可追溯到日期、具体岗位及责任人，并按标准将相关QNS负激励自动连接到绩效管理子系统，自动生成日薪酬，减少人工录入的成本。另一方面，通过多技能报表及岗位技能要求限制，作业分配自动规避无岗位技能员工，对员工可操作岗位的管理，提升加工过程质量控制能力。

(5)员工职业发展管理方面

系统自动生成星级员工动态积分，实现星级晋升自动升降级，积分、晋升过程标准、公正，一方面为管理者提供实时信息，针对个别情况波动较大员工，采取措施、帮助其实现自身发展；另一方面为评优定级提供科学依据，减少以前人为主观评价的缺点，增强了管理过程的标准化。

（三）获奖情况

  “吉利绩效薪酬一体化终端查询系统V1.0”和“吉利绩效薪酬一体化系统V1.0”曾在2010年成功申请国家计算机软件著作权；10年度，阳光绩效管理项目荣获第十八届全国企业管理现代化创新成果奖；阳光绩效项目“以管理阳光化、精细化为导向的绩效薪酬体系建设”荣获吉利集团 “信息化成果一等奖”；2011年，阳光绩效项目荣获吉利集团 “重大创新奖”。