大型汽车企业知识型人才

的人力资源综合评估和能级提升

上海大众汽车有限公司（简称上海大众）成立于1985年，是中国改革开放后第一家轿车合资企业，由中德双方各出资50%组建而成。总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，目前拥有帕萨特、波罗、途安、Lavida 朗逸、Tiguan途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品。“四位一体”经销商和特约维修站达到1000多家，全国的地级市覆盖率超过70%，配套的零部件企业有400多家。上海大众曾连续8年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续9年被评为全国质量效益型企业。

一、  大型汽车企业知识型人才人力资源综合评估的背景

（一）大型汽车企业核心竞争力的定位

自2010年成为名副其实的产销量第一大国以来，中国正在从汽车大国迈向汽车强国。大型汽车企业核心竞争力定位也发生了相应的变化，其重心从过去单纯追求生产能力和市场占有率，转化到了核心技术、产品品牌、管理水平、可持续经营等方面。

（二）   大型汽车企业人力资源特点和战略

大型汽车企业的职能链非常长，从研发为始，到销售为终，中间有制造、质保、规划、物流、采购、控制等不同职能模块，这些职能中即体现了劳动力密集性，又体现了技术密集性。它们有机地结合在一起，经由复杂的组织行为，实现企业的经营目的。而人力资源则需适应这种组织行为，发展出不同门类的专业人才和熟悉整个业务链的管理人才。这就是第一个特点，术业专攻，类别繁多。

第二个特点就是人才成熟期较长。由于高技术产业的特点以及极其细化的分工，导致人才学习知识和识别流程的难度加大，在漫长的业务链中精通更多业务势必需要大量时间，人才需要更多时间才能锤炼成长为真正的专家。

根据企业核心竞争力的要求，人力资源已经把目标定位于：掌握完整技术和管理能力，实现更高的劳动生产率，帮助雇员循序渐进地发展，为雇员提供优良的职业生涯计划，成为杰出雇主，并以此吸引和保留人才。

（三）   人力资源面临的挑战

1、缺乏系统的量化评估手段

在直接生产岗位，员工的能力和产出是容易被观察的，同时也容易量化和评价。但是在大多数专业和管理岗位上，团队和个人的优劣、能效却很难进行直接评估；这些岗位上的员工从事着专业性很强的脑力劳动和情绪劳动，而且他们的工作产出通常不能以单位计量，工作业绩与工作时长的相关性并不强。这就导致了企业无法对某个组织或者某个专业人员的胜任力进行评估。进而影响到激励、培养等差异化人力资源手段的实施。

缺乏系统的能级概念以及提升手段业绩、绩效、能力这些概念经过西方人力资源管理理论的探索，于近年进入国内而且逐渐流行，但是在实际应用过程中，往往在可行性上遇到难题。例如国内企业近年纷纷上马的绩效管理KPI系统，它的smart特性为大家熟知：即：Specific 明确的指标；Measurable可测量；Agreed 上下级统一认识； Realistic 切实可达到；Time framed 时间框架下的。然而，明确的指标不代表工作最需用功的方向；可测量的部分往往少于工作真实的全部；协商的时候往往遭遇国人的腼腆特征；切合实际的目标有时缺乏挑战性；时间的框架往往以年度为期限，与实际工作成功所需的周期不符。

2、缺乏系统的人力资源规划基础

经过多年引进和发展，人力资源规划在理论上已经具有相当多的成果，产生了各种数量预测方法，例如指标平滑法、线性回归法等。但这些依赖于数学计算的方法所推测的结果只能作为大致参考，它无法体现实际工作的复杂性和企业发展的跨越性。同时，在数学计算以外的手段仍然只有工作分析这一易说难做的办法。事实上各单位在制作人力资源规划的时候，主要仍依靠所谓Managerial Judgment 即管理者判断，无法统筹整个人力资源的动态性和可持续性。

3、缺乏成为杰出雇主的工作平台

企业除了提供杰出的产品、塑造杰出的品牌以外，也都希望成为杰出雇主，即通过雇主品牌来吸引和保留人才。但企业同时面临一系列的内在矛盾。其一是成本矛盾：吸引和留用最优秀人才需要支出更高人员费用，但另一方面企业希望拥有成本领先的核心竞争力。其二是员工满意度的矛盾：员工希望获得工作与生活的平衡，企业期望员工在单位时间内贡献更多，以实现更高劳动生产率作为核心竞争力。其三是内部差异化的矛盾：企业希望成为全员都认同的优秀雇主，但企业所能提供的激励资源只能覆盖一部分最优秀的员工。其四是灵活性的矛盾：企业希望灵活用工，构筑能上能下的用人机制，而雇员希望其工作岗位和工作回报是永久稳定的，此外，劳动法规也保护了雇员的这种诉求。其五是管理工具和管理者的矛盾：企业希望职能部门的经理可以发挥第一人力资源经理的作用，切实管理好组织内的人力资源，但职能部门的经理往往专注于业务本身，对于人力资源管理工具的熟悉程度不高，难以运用好人力资源部门提供的工具。

根据新的人力资源战略，面对目前的挑战，大型汽车企业亟需探索一个系统完整的人力资源管理体系，来统筹实现企业和雇员的需要，而该体系最重要的基石，在于掌握雇员和组织的胜任能力现状，开发一套将“能力”量化的工具，并实现可定量、可比较、可提升、可回顾的系统功能。这样就能够将核心知识传承、劳动生产率、个人职业发展、组织可持续成长等诉求统一收纳在“能力评估与提升”这一平台上，实现系统化管理。在此，将该项工作命名为：人力资源综合评估和能级提升。

二、大型汽车企业知识型人才人力资源综合评估的内涵

人力资源综合评估的定义即为：以大型汽车企业以人员能力模型为基础，对员工进行综合能力评估，确定员工的能力级别，并以此为基础确定组织的能级当量；在能力评估的同时，结合组织核心能力发展需求，确定员工能力提升的方向和具体能力提升手段，从而实现员工与组织能力的共同发展。主要内涵与理念如下：

人力资源综合评估和能力提升，旨在通过可量化的手段，评估组织和个人的能力，把握人力资源的动态特性，针对组织能力的现状、与目标的差距，统筹可以利用的资源制定提升的方法；针对个人能力的区别，制定个性化的培养和激励措施。可以在由内到外三个层面上发挥效用：即倡导文化、提升管理和解决问题。

本方案的理论依据将以能力作为切入点。

所谓能力，从关注面的角度来看，可以分为组织能力和个人能力。对于组织能力的现状和目标，我们需要准确识别其中的差距，并采取能够弥补差距的措施。针对这一过程，人力资源部提供了工具，称为：核心能力矩阵。由于其英文全称Core Capability Management ，因此简称为CCM。它由一套方法轮，工作载体和实施计划组成。同理，用于个人能力的提升工具，称为：人员综合评估。英语全称Synthesized Assessing Tools.因此简称为SAT。

就相互关系而言，组织能力提升的目标，必须分解为个人能力提升的目标；而个人能力获得提升的结果，将支撑组织能力获得实际提升。

以能力梳理为前提，对于员工队伍采取针对性的调整、提升、激励与发展措施。

其中调整意味着岗位匹配与导出机制；提升、激励和发展则与括职位层级、后备干部体系和培训计划挂钩。

以人力资源综合评估作为开端；通过评估，区分人员的胜任与否；使用导出机制，对于经过岗位匹配仍然不胜任者，予以导出；接着对胜任者进行能级分析；

所谓能级分析，包含了如下过程；

首先通过人力资源综合评估，对于员工个体，产生评价，并按能级高低区分不同人群，对于某组织内员工个体的能级加权平均，则构成目前的组织能级的当量。接着参照核心能力矩阵，指明组织能力的提升内容，再将组织能力的提升目标，拆解为人员能级的提升目标。这一过程就是能级分析的过程。

在完成了能级分析的前提下，就能够采取具有针对性的人力资源提升，也就是此项工作的目的所在。

为达成人力资源的提升，采取的方式分为个性化提升、差异化激励和双通道发展。

个性化提升实际包含部门自主提升，公司公开课程以及在部门和当前培训资源以外申请获取更多公司级资源；对于发展，则提供专业和管理的多元化发展通道。

所有的工作，将通过周期滚动，并根据SAT和CCM进行效果检验。

实施的全程由HR工作组与专业部门共同推进，HR工作组包括人事、培训、干部管理的多位经理及其项目团队。首先是方案制定阶段，须进行SAT和CCM的部门订制。由于组织的专业职能的不同，对于通用工具进行量身定制是必须的。

接着在实施评估阶段，工作包括方案宣讲，实施评估，梳理人群以及计算能级当量。

然后根据评估结果，由组织目标，拆解到个人目标，制定能级当量提升计划。

三、  大型汽车企业知识型员工人力资源综合评估的主要做法

（一）个体能级量化评估模型的建立

为实现员工能级的量化评估，人力资源部门牵头建立起一套涵盖员工专业能力和管理能力的综合能力评估模型。

1、确定以能力为主要内容的人力资源员评估导向

如同量体裁衣一样，评估模型就是尺度，只有正确的标尺才能正确地完成评估工作。作为研发型的大型汽车生产企业，公司将人力资源作为企业最核心的资源来看待，并坚持以员工能力建设为基础，通过员工能力的提升来推动公司核心竞争力的提升，从而实现公司的可持续性发展。为此，在对知识型员工进行评价时，公司着眼于员工的能力水平评估，明确了以员工能力为主要内容的人力资源评估导向。

2、确定员工专业能力和管理能力并行的综合能力评估模型

在明确以能力评估导向后，人力资源部将员工能力定义为岗位需求的专业能力和管理后备需求的管理能力。针对专业能力，人力资源部门通过对专业部门进行走访，了解收集各专业部门对于员工专业能力的需求和定位，并由人力资源部门进行汇总分析，形成公司统一的员工专业能力评估指导指标；针对管理能力，由公司领导人员管理科提供成熟的后备干部测评指标。专业能力指标和管理能力指标合二为一形成统一的人力资源综合能力评估模型。

人力资源部门为每一项评估指标设定了六个能级，由高到低分别为E1、E2、E3、E4和E5。每一个能级水平分别赋予不同的分值区间，分别为E1（401~500分）、E2（301~400分）、E3（201~300分）、E4（101~200分）、E5（51~100分）。能级的设定为后续针对员工和组织的能级分析提供了基础前提。

结合公司的企业文化，在专业能力和管理能力指标之外，综合评估模型同时加入了“企业认同”和“爱岗敬业”等行为模式指标，作为综合能力评估的补充。

3、综合能力评估模型在专业部门的细化

综合能力评估模型是公司人力资源部门确定的针对所有涉及部门的统一评估模型，具有较高的通用性。但考虑到不同部门对于员工能力要求的有所不同，人力资源部门在对各能力指标的不同能级进行行为锚定的时候，充分考虑了专业部门的具体情况，在统一评估模型的框架下，可根据部门的具体要求，对能力指标的内涵进行个性化定义和锚定，并由人力资源部门最终确认和备案。值得强调的是，在过程中，人力资源部门应当关注模型的构架而不是涉及各职能的业务描述，例如可以将“岗位工作能力”作为模型中的重要组成部分，但是对于该项的描述及锚定标准应当由各部门经理亲手撰写。这样定制的能力评估模型才是符合各组织独特需求的。

（二）基于综合能力评估模型的员工综合能力评分

员工综合能力评分是实施综合评估的实战阶段。在评分过程中，人力资源部门以“直线经理是第一人力资源经理”为原则，引导各部门对员工进行公正、客观的综合能力评价。为了实现评分结果对员工能力的真实反映，为后续能级分析及能级提升提供有效依据，人力资源部门的主要做法是：

1、    通过宣讲，统一直线经理对人力资源综合评估的认知

公司人力资源管理的一项重要原则是“直线经理是第一人力资源经理”，涉及到员工的直接人力资源管理均由直线经理开展进行，人力资源部门提供必要的政策和工具支持。因此，针对员工综合能力的评估由部门经理在人力资源部门的指导下自主开展。

人力资源部门在开展综合能力评分前，以各一级部门为单位，对各直线经理进行人力资源综合评估的理念宣讲，明确综合评估是帮助部门经理对部门员工进行客观评价后，梳理人员梯队，了解部门的人力资源发展水平，并为员工的后续发展提供合理建议，从而帮助员工和部门的能级提升。

在与部门经理进行方案宣讲沟通时，重点强调综合评估的评估性而非考核性，如：部门的总体评分结果不与其他部门进行横向比较，评分结果的高低不影响对部门经理的考评等。非考核性的人员评估，能在最大程度上解除部门经理潜意识中存在的评分压力，从而提高评分结果的客观性和真实性。

2、    培训直线经理，以正确运用评价指标

在综合能力评估模型中，人力资源部门对每一项能力素质进行了锚定和描述，用于指导部门经理进行评估打分。但由于能力评定具备很强的主观性，部门经理在进行评分时虽有评价标准的参考，仍然存在较大主观偏差的可能性。这种偏差体现在两个方面：一是同一直线经理对于自己直属的不同员工的能力评定出现偏差；二是不同直线经理对于员工的能力评定出现的部门之间的偏差。这两种偏差都在一定程度上影响了评价结果的有效性。

为了降低评价偏差，人力资源部门建议各专业部门在评分时可采用标杆平衡法，即在部门内部通过经理层面的讨论达成一致，寻找到代表每一能级水平的标杆员工，作为部门内部员工能力评分的参照对象，然后结合评分标准的行为能力锚定描述，对员工进行综合评分。这一评分办法有效的降低了同类人员的得分偏差。

3、    与直线经理实时沟通和共同确认评分结果

在直线经理进行评分的实施阶段，人力资源部门配备专门人员对部门经理提供全程支持，针对部门经理在打分中碰到的疑难问题提供及时解答；同时，对部门经理的评估进行跟踪，努力做到在评分过程中将可能出现的评分偏差予以及时修正。

在完成评分后，人力资源部门与职能部门一起就评分结果进行讨论，对评估中出现的异常点进行沟通、修正，达成一致，最终完成对员工的打分评估。

值得详细说明的是，评价者的主观性是始终存在的。例如，有的主管认为350分就是优秀的，而也有主管觉得450分才算优秀。HR需要技术手段来防止直线经理一味评高分。

运用定性锚定的手段，初步抑制主观性；

采用标杆平衡法修正不同评价者所评的群体间的整体偏差；

告诉直线经理，这不是评选优胜奖，而是诊断客观情况。偏离实际、过高的分值反而影响到将来的招聘定额。

（三）基于员工个体能级量化分析的实施

完成全体员工的能力打分评估后，人力资源部门将评分结果汇总，实现员工能级的量化分析，并完成人员梯队的梳理。

1、    专业关注度和管理关注度的权重设定

人力资源综合评估模型包括了员工专业能力和管理能力两个方面的综合能力，即在考察员工具备何种专业能级的同时，考察员工所具备的管理潜质，为公司培养管理后备人才。为此，人力资源部按照专业关注度和管理关注度，对评估模型中的各项能力指标进行了不同的权重设定。在关注专业发展的时候，提高专业能力的指标权重；在关注员工管理潜质的时候，提高管理能力指标的权重。如此，通过一次打分可获得员工的两个分数，即专业分和管理分。专业分用于后续的员工能级和组织能级分析，是人力资源综合评估关注的主体，后文中提到的能级分析主要基于专业能力的能级分析；管理分则提供给公司领导人员管理部门，用于后备队伍建设。

2、员工个体能级的的量化分析

根据设定的专业关注导向的指标权重，人力资源部门将所有能力指标（不含否定性指标）得分进行加权平均计算，得出员工的综合能力得分，并根据得分将员工初步落位到E1至E5的各个能级。在能级初步落位后，考察员工否定性指标（企业认同和爱岗敬业）的得分情况，来对员工的能级进行最终确认。

3、基于能力分析的人员梯队梳理

    为实现可持续性发展，公司十分重视人才梯队建设。人力资源综合评估对员工能级的量化分析，为人群的梯队梳理建立了良好的基础。人力资源部门根据综合评估得分将员工梳理为专业发展型和管理发展型，同时将每一发展类型的员工梳理为核心员工、高潜力员工和待发展员工。人员梯队的梳理，为后续的人员差异化激励也提供了条件准备。

图：个体能级分析及人员梯队梳理

（四）   组织能力分析与以之为基础的人员结构诊断

组织能力是一个组织为实现组织目标而需具备的能力。组织能力的实现由组织内的员工组合在一起共同实现，是员工个体能力的集合。立足于员工个体能级的量化分析，通过引入标准工程师的概念，公司实现了对组织能力的量化分析。

1、    确定标准工程师，作为组织能级分析的参照点

标准工程师指能满足组织业务发展需求，具备标准业务能力的员工。理论上讲，标准工程师恰好能百分百的胜任岗位要求。在确定标准工程师时，主要有以下几个注意点：

（1）标准工程师不一定是一个具体的员工，是代表具备这一能力的员工的抽象。但为了便于直观了解，可以在组织内寻找到一位具备这一能力的典型性员工。

（2）标准工程师代表的不是一个组织内员工的平均能力水平，它有可能高于组织平均水平，也有可能低于这一水平。

（3）标准工程师不是一成不变的。随着部门业务需求的发展，标准业务的胜任力需求也在变化；同时，员工自身的能力也在同步发生变化。因此，在某一时间段内作为标准工程师的某位员工，可能会因内外环境的变化而超过或无法达到标准工程师的要求。

在确定标准工程师后，记录下标准工程师的人力资源评估得分，用于后续的组织能级分析。

2、    参照标准工程师进行的组织能级分析

所谓组织能级是指一个组织拥有的胜任该组织目标要求的能力水平总和。组织能级当量可以由两种方式进行体现：一是从微观角度，组织能级体现为组织内部标准工程师的人数；二是从宏观角度，组织的能级体现为组织的总体能级系数。这两种方式都以标准工程师为参照，对组织的能级水平进行了量化分析。

（1）     标准工程师数

    人力资源综合评估后，每位员工均获得一个专业技术能级得分，并落位在E1至E5的各个能级。将所有员工的得分相加求和，并将求和结果与标准工程师得分相比。相比的结果即为该组织的标准工程师人数。标准工程师人数摆脱了以往单纯计算部门人员总数的传统统计模式，从关注员工“量”的统计转向更为注重员工“质”的分析。

（2）     组织能级系数

组织能级系数是在标准工程师数的统计前提下，从宏观上对组织总体能级水平的全局把握。组织能级系数有两种计算方式：一是组织内标准工程师人数与实际人员总数的比值；二是组织内员工评估得分的平均值与标准工程师得分的比值。能级系数越高，表明该组织的总体能力水平越高。一般说来，成熟性组织的能级系数要高于成长型组织的能级系数。

（3）     标准工程师数与能级系数的关系

标准工程师数和能级系数都是组织能级水平的体现形式，但两者各有侧重点：标准工程师总数代表的一个组织的能力总量，而能级系数则是组织能力成熟度的反映指标。

标准工程师数和能级系数虽然都反应组织的能级水平，但它们之间并不一定是同向发展的两个因素，即标准工程师的增加并不意味着组织能级系数的提高，组织能级系数的提高并不依赖于标准工程师数的增加。

组织规模的扩张，新员工的加入，一方面导致部门标准工程师的总量增加，从而提升组织的总体能力；另一方面，由于新入员工的能级水平低于标准工程师，尚无法完全胜任组织的工作需求，从而导致组织能级系数的下降。可见，为了全方位提高组织的能力水平，不应仅从人员规模的扩张着手（增加标准工程师数量），也需结合现有人员能级水平的提升（组织能级系数的提高），做到“质”“量”同进，以达成组织目标。

图：组织能级分析示例

3、    基于人力资源综合评估结果的人员结构诊断

传统的人员结构诊断局限性很大，往往难以脱离对于年龄、学历乃至性别等静态分布的分析，这类分析作用很小，难以为决策者提供建设性的参照。而结合了能级以后，这些分析立刻变得鲜明而富有导向性了。

图：人员结构诊断

（五）   基于组织和个人能级评估后的能级提升的实施

    人力资源综合评估的意义在于一方面评估了员工和组织的能级，梳理了现有人群，对个人能力和组织能力进行了由微观至宏观的系统了解；另一方面，它的意义更在于使人力资源部门和各职能部门意识到，组织能力的发展不仅要依靠于人员的增加，更应注重于员工能力的提升，建立学习型组织。

1、    能级提升的方向——组织业务发展需求和员工个体特征

在建立学习型组织，实施能及提升的过程中，人力资源部门以核心能力矩阵（CCM）为工具，组织分析了各职能部门的核心业务能力现状，梳理出目前已完全具备、部分具备和尚不具备但需重点建设的业务能力，并将这些待发展的业务模块落实到组织中的对应人员，重点培养目标人员的相应能力；同时，根据人力资源综合评估的结果，考察员工在哪些指标维度中得分相对较低，表明其需要在这些能力方面进一步提升。通过对组织和个人能力梳理后而开展的能力提升计划将更具针对性和有效性。

2、多元化的人员培训手段，通过学习提升员工和组织能级

员工是个人能力提升的主体，同时，员工也是组织能力提升的载体。在能级提升的过程中，公司始终围绕员工能力的提高来带动整个组织的能级提升。

根据人力资源综合评估的结果，每个部门以目前的能级系数为基础，结合现有人员的结构，设定部门年度能级提升目标（能级系数提升值），并把该能级目标分解至每位员工（即每位员工的能级评分提高值），配以多元化的学习培训手段，实施能级提升。

（1）     公司层面的多元化学习手段

每年人力资源部门将为各直线经理提供多元化的培训方法和学习手段，从公司学习、合作伙伴中学习、高校进修、行业学习等方面提供各种学习方式，如下表：

（2）     部门层面确定员工个性化的学习提升方案

基于部门核心能力矩阵（CCM）的分析和员工能级提升目标，部门经理与员工沟通，在年初共同制定知识性员工的培训方案，包括Learning By Doing中的项目工作，内部带教老师，参加公司人员培训部组织的年度各类专业和管理的课程，及自己如何通过知识分享来进一步钻研的专业知识。

公司人力资源部门每年度将根据员工能级提升课程的分类，提供部门专项、个人能力类课程，以每位员工选择的课程为依据，公司人力资源部门汇总所有员工的培训需求后，制定年度培训计划，并公布于公司内部网上。

为保证每位员工及时得到相关培训信息，人员培训部每月将发布“公司月度培训课程”，以E-MAIL的形式发给每一位员工，每位员工可根据自己的工作安排，合理安排时间参加培训。

图：年度培训计划调研课程类别

3、经理倡导部门的学习氛围

为保证学习效果，部门直线经理在部门内部鼓励相互学习的氛围，经理在部门员工参加完培训后，将组织内部知识分享会，促进内部知识交流和团队合作，采用“讲授是最好的学习方法”这种手段，帮助员工掌握相关知识和技能，提升其能级，时时让员工体会到自己的收获和成长，以实现组织效能和员工能级的提升。

（六）   人力资源综合评估和能级提升的系统支持

为更好支持人力资源综合评估和能级提升工作的开展，人力资源部门牵头自主开发了相关IT系统，保证工作的规范性和长效性。

1、人力资源综合评估的系统支持——PDS

PDS（Personal Development System）是公司开发的一套支持人力资源综合评估的系统。通过PDS系统可以跟踪到员工和组织每一年度的能级水平以及能级成长曲线；同时以人力资源综合评估结果为基础，为其他各项人力资源活动提供依据。

2、能级提升的系统支持——TMS

能级提升通过培训管理系统TMS（Training Management System）进行支撑。TMS对员工参加培训进行动态跟踪，对员工历年参加的培训课程、课程成绩、课程主要内容等进行记录，为员工能级提升和发展提供数据支持，在员工岗位变动或职位层级晋升时，为其更好地适应工作提供培训方案制定的指导。

四、大型汽车企业知识型人才人力资源综合评估取得的效能与贡

（一）人力资源提升的效果

该项工作的一大直接效果是，通过目标导向清晰的多元化能力提升手段，有效地提升了员工自身能级和组织的总体能级水平，从而一定程度上弥补了企业发展所需的人才需求。人力资源部门在每年的人力资源规划和招聘计划的制定实施过程中，充分考虑了能级提升这一要素，实现了企业人员的精益化规划及招募。

通过对于近两年人力资源标准工程师数量的计算，排除新招聘的因素，现有人群因实施能级提升，获得了246个标准工程师的增长量。这相当于实施招聘了246名符合普通工作标准的知识型员工。节约了人员成本约4800万元/年，节约招聘成本约80万元/年，节约培训成本约120万元/年。提升劳动生产率3%。

（二）劳动生产率提升与结构优化

该项工作帮助改善了企业的人力资源规划，解决了知识型员工定岗定编的传统难题。使职能部门经理和人力资源部门形成了人员控制的共识，通过提升人员能力，弥补工作负荷过高的问题，严格控制人员数量。并且在实施招聘的时候，不仅考虑到部门人员数量的增长，也预测部门人员能级的增长，结合年龄、学历、工龄等常用变量，构筑了人力资源规划的动态预测模型。保障人力资源长期具有结构性优势，例如良好的年龄—能级结构。

   在这项工作的支持下，公司在2008-2010产量提升幅度达到108%的情况下，人员增长幅度仅控制在42%，其中知识型员工增长严格控制在12.7%。换言之，劳动生产率得到了大幅提升。以德国大众统一的计量方式来看，公司2010年劳动生产率比2008年提升了40%。

（三）提升员工岗位满意度

由于该项目提升了员工对于本岗位胜任力的认识，也提高了直线经理的人力资源管理能力，因此在员工满意度的角度上观察，已经取得了一定成效。例如情绪晴雨表是大众汽车集团在全球统一开展的内部雇员满意度调研项目，其中包含了员工对企业产品的认同度、对部门内外合作的认同度、对上级领导的认同度、对职业发展的认同度和对工作愉悦性的认同度，从结果来看：

2010年公司参与率达到94%，同期德国大众36万名员工的总体参与率为87%；

2010年公司情绪指数为85%，同期德国大众36万名员工的情绪指数为76%。

两个重要指标都远超德国大众平均水平。

（四）打造了最佳雇主的企业形象

成为杰出的雇主需要坚实的人力资源管理体系，而该项目发挥了基石作用，它为主管经理提供了容易操作的管理工具，为雇员指明了能力发展的方向，也为整个企业昭示了人力资源团队结构的优劣状态，并指导各级决策者不断优化人力资源结构。一个企业的雇主口碑通常来自两个系统，其一是对于人力资源管理能力的鉴定，其二是从外部人才群体的投票中观察。对于前者，公司经过荷兰CRF公司鉴定，连续荣获了2008~2010的中国杰出雇主称号；对于后者，公司在人才群体、尤其是校园人才群体的网络评选中荣膺2008~2010中华英才网杰出雇主荣誉。