十八届可实现充分激励的结构薪酬架构体系建设与管理实践—陕西汽车集团有限责任公司

陕西汽车集团有限责任公司(以下简称陕汽集团或陕汽)原名陕西汽车制造总厂，是六十年代末唯一由国家投资建设的重型军用越野车生产基地，现公司总部位于西安市经济技术开发区泾渭工业园。公司占地面积590万平方米，拥有资产总额238亿元，从业人员3万余人。是国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野车生产基地和首批汽车出口企业。经过近十多年的快速稳定发展，已成长为拥有陕西重型汽车有限公司、宝鸡华山工程车辆有限责任公司、陕西欧舒特汽车股份有限公司、陕西汉德车桥有限公司、西安康明斯发动机有限公司等四十二个控（参）股子公司，具有年生产重型卡车15万辆、中轻型卡车6万辆，微型客车15万辆、大中客车(底盘)5000辆，重型车桥50万根，和具有散热器、油箱、传动轴及其它汽车零部件100亿元以上生产能力，产品覆盖重型军用越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、微型客车与载货车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域的特大型汽车企业集团。

陕汽集团建立了现代化的国家级企业技术中心和博士后科研工作站,拥有完整的产品研发体系，搭建起了全系列商用车研发平台及其支撑系统，产品技术水平始终保持国内领先。企业生产的重型军用越野车是行业内唯一连续三次参加国庆受阅的军车。进入新世纪后，陕汽独家引进了畅销全球的德国MAN F2000系列重卡技术，创新开发出了具有自主知识产权的中国重型汽车升级换代产品—德龙F2000、德龙F3000，该产品以其优秀的品质获“中国重卡行业影响力第一品牌”等殊荣，同时，公司重卡产品2009年获“最受中国物流百强企业欢迎的技术装备产品”奖。

通过对企业体制、机制和产品技术的不断创新，今天，陕汽集团已走上了持续快速发展的道路。企业先后荣获“全国五一劳动奖”“全国文明单位”、国内“最有影响力企业”等殊荣，连续多年进入中国500强企业名录，2009年进入世界机械500强，2011年名列世界机械500强第317位，2011年综合实力居中国企业500强第250位，中国制造业500强第128位，中国机械500强第24位，已成为中国五大名牌卡车企业之一。

未来，陕汽集团将按照“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展”的经营战略，继续寻求快速发展之路，力争在“十二五”末达到年产销整车66.5万辆、实现工业总产值1150亿元的经营目标，将公司建设成为国际化的特大型商用汽车企业集团。

二、实施背景：

在企业运营中，人是可通过物质激励、精神激励和培训开发不断提升其价值的重要资源。由于通过有形、无形或不同的的激励方式可成倍或数倍提升人力资源所创造的价值，人力资源才成为举世公认的第一资源，充分激励才成为人力资源管理工作的第一要务，如何通过激励让员工主观能动性、聪明才智、自觉意识得到充分发挥，如何选人、育人、留人、用人、激励人才成为人力资源管理者常议常新并不断研究的命题。

建国50周年阅兵庆典后，陕西汽车集团因庞大的参阅阵容与优秀的军车品质迅速名扬海内外，企业主导产品重型卡车国内市场需求激增，2000年重卡产销首次突破三千辆，比上年增长163.5%。2001年环比再增129.8%。产销量的急剧增长，不仅挑战着企业的人力资源效率，也同时挑战着企业的薪酬制度和激励效果。一方面，企业从1998年始在所有生产分厂推行全额计件工资,产量徒增使生产一线工人收入迅速增长，人工成本增速失控，面对工资增长的刚性特质，企业一时还找不到合理有效的控制手段。另一方面，产品研发、工程技术、综合管理部室仍按步就班实行着从建厂就在执行的等级工资，工资结构的唯一改变是1997年企业定岗定员后依据岗位分析结果和“脏、苦、累、险”的岗位分类原则制定增设的岗位工资。已进行了薪酬制度变革和尚未进行薪酬制度变革的不同群体间收入差距的显著扩大和“脑体倒挂”的薪酬现状，严重挫伤了产品研发人员、市场营销人员、质量管理人员的工作积极性，企业产品研发后续乏力，管理部室人心涣散，管理水平无法支持企业发展。这还不是问题的全部，进入二十一世纪后，不仅全球迅速进入了知识经济时代和信息时代，而且中国汽车工业也得到了迅速发展，与此同时，中国汽车工业在快速发展中也严重存在着自主研发能力不足，具有独立知识产权的核心技术缺乏，产品同质化情况严重，国内重卡行业竞争激烈等不容乐观的实际问题。在这种外部环境下，企业间的竞争，首先成了人力资源中核心技术人才的竞争。要在这场竞争中获胜，要吸纳并留住核心技术人才，便必须先吸纳接受全新的薪酬设计、激励理念，设计全新的薪酬架构体系，使企业薪酬制度、薪酬水平既具有外部竞争力，又具有内部公平性和激励效果。

内外部环境的急剧变化，企业发展的客观需求，为薪酬制度变革列出了不容更改与迟疑的基本时间表。陕汽集团在长期发展中形成的“德文化”以及其所包括的“天人合一、知行不二、惟赢是执”的深刻内涵，公司“以人为本、创优报国、追求卓越”的核心价值观， “为社会创造更多财富、为用户生产更好汽车、为股东创造更大利润、为员工提供更多发展机会”的企业使命和“尊重、爱护、发挥、发展”的用人理念，则为薪酬制度的变革和结构薪酬架构体系的搭建、实践提供了优越的客观环境和基本条件。

“变”是必需的，但薪酬是刚性激励因素的属性特征，决定了薪酬增长与变革受制于企业经营状况和效益利润水平，需具备企业生产经营状况正常，有获利能力等客观外在条件，同时薪酬制度变革还需兼顾各方利益，实现与原薪酬制度良好衔接、平稳过渡。这些复杂的制约因素和实施要求，均决定了薪酬变革不可能一蹴而就。在对如何进行薪酬制度的全面变革，尽快缩小一线生产工人与工程技术人员、产品营销人员、综合管理部室收入差距，使企业薪酬在体现内部公平的同时具有外部竞争力，如何让薪酬充分发挥激励作用，普遍调动广大员工的生产积极性与工作热情，并通过充分激励打造企业的人力资源优势与软实力等命题进行了认真探讨后，陕汽集团人力资源管理工作者以国家劳动部（现人力资源与社会保障部）与财政部共同颁布的《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》和《关于改进完善企业工资总额同经济效益挂钩办法的通知》、劳动部《工资支付暂行规定》与《陕西省企业工资支付条例》为政策依据，以现代企业人力资源管理理论中的薪酬设计理论、员工激励理论及人力资源开发机理为管理理论基础，应用《现代企业薪酬管理实务》、《激励性薪酬福利设计与管理》、《宽带薪酬》、《战略薪酬管理》、《薪酬管理与设计》和《以薪酬战略撬动企业变革》等管理理论论著的管理理念与方法，与2000年开始了薪酬制度变革的探索。2001年，陕汽集团首先在销售部门实行了销量工资，在生产处、供应处、配套处实行了产量工资，在汽车研究所实行了项目奖励和技术津贴的薪酬变革试点，并从此拉开了陕汽集团薪酬分配制度变革的帷幕，踏上了薪酬变革与搭建‘结构工资’架构体系的漫长历程。

通过近十年的艰苦探索与管理实践，‘结构薪酬’这种能实现多个模块任意组合，据企业发展战略和激励需要快速应变，按照全面预算、人工成本控制要求和工资增长目标实现有效管控，并可获得人力资源充分激励的薪酬分配模式，获得了意料之中的成功。其不仅得到了企业工程技术人员、管理人员、技能操作人员等广大员工的普遍认同，而且实现了充分激励和有效管控的薪酬体系设计目标。平稳增长、水平适度、分配合理、能实现充分激励的‘结构薪酬’让员工的个人价值得到了充分体现，员工的劳动付出获得了相应回报，员工的聪明才智和个人能力得到了充分发挥，为企业吸纳了众多人才，成功打造了企业软实力，为陕汽集团赢得了人力资源优势，使陕汽集团获得了近十年年平均产销量和利税总额15%以上的高增长率。

“用户永远是上帝、市场永远是导向、质量永远是生命、创新永远是主题、职工永远是根本、干部永远是关键”的企业信条，与“德赢天下，服务领先，品质成就未来”的公司经营宗旨一起，共同营造了尊重员工、以人为本的企业环境和努力调动员工积极性、让员工个人才华得到充分发挥的浓郁氛围，让‘结构薪酬’这种能服从企业发展战略，满足各类岗位员工激励需求，实现多个功能模块灵活插接，多种激励形式、多条激励渠道互补共存的薪酬架构体系激励作用得到了进一步的强化，并用实际获得的激励效果彰显了人力资源管理中薪酬设计的重要与其能为企业创造的价值，为其他企业的薪酬制度变革提供了可供借鉴的管理实践。

三、成果内涵：

可实现充分激励与有效管控的‘结构薪酬’管理体系主要由以业绩管理为主线，包括项目管理、目标管理和季度重点工作的‘结构薪酬’管理制度，‘结构薪酬’管理组织机构和‘结构薪酬’信息交互平台三部分组成。‘结构薪酬’架构由‘固定薪酬’、‘变动薪酬’和‘奖罚津贴’三个相互关联、功能各异的主模块集约搭建。

固定薪酬、变动薪酬与奖罚津贴、业绩管理与项目管理共同构成了一个架构稳定的运维三角，同时保证着‘结构薪酬’这种能实现充分激励和有效管控的薪酬架构的平稳运行。其在管理实践和实施过程中实现了七个方面的创新：

业绩管理

项目管理

变动薪酬

奖罚津贴

固定薪酬

结构薪酬架构体系

（一）体系架构创新：依据公司发展战略、年度运营目标和激励需求指向，在‘结构薪酬’架构中设计多个激励模块，赋予了各模块不同内涵与激励功能，通过模块组合、结构关联，实现体系架构创新。

（二）激励方法创新：通过体系持续完善与模块功能不断强化，增强‘结构薪酬’激励效果，依据‘结构薪酬’各个模块在实际执行中的激励、制约作用，灵活进行模块分立或插接，强化模块激励功能，实现激励方法创新。

（三）分配形式创新：在工资二级分配权的收放之间选择“工资集中发放”这一可实现分配有效管控的科学方法，应用二级分配强化激励效果，通过制度规范保证结果公正。自主分配与有效监控结合，制度规范与充分放权并举，实现分配形式创新。

（四）管控模式创新：依据企业年度经营目标和工资增长目标，按不同工资结构、计发方式对各单位工资支付额进行全面预算，通过全面预算，管控企业工资总额，应用“两低于”原则，保持员工工资合理增长，实现管控模式创新。

（五）计发流程创新：自主设计开发薪酬运算程序“结构薪酬运算分析管理系统”，统一基层单位工资二级分配数据报送格式，应用数据库和程序完成 ‘结构薪酬’从总额核定、分配稽核到实际计发全过程的计算机信息化管理，实现计发流程创新。

（六）调资机制创新：保证企业发展成果全员共享和员工工资合理增长，科学设定增资目标，巧妙利用增资额度，应用不同激励方式对员工行为产生的直接影响，不断丰富‘结构薪酬’各个模的激励制约功能，实现调资机制创新。

（七）体系优化创新：服务企业战略，紧密联系企业生产经营目标，不断接受新理论、新理念，融合众多管理智慧逐年修订薪酬方案，在与时俱进中，赋予‘结构薪酬’新思路、新创意和能推动公司经营目标落实与实现的薪酬模块新的激励功能，使企业薪酬方案不断完善，实现体系优化创新。

选择‘结构薪酬’作企业薪酬模式，完成 ‘结构薪酬’架构搭建后在管理实践中对体系进行持续优化，通过薪酬总额有效管控、增资额度科学应用、激励方式持续创新、激励效果不断强化等方式，实现薪酬充分激励，并以此创造企业人力资源优势，打造企业核心软实力，为陕汽集团持续稳定发展注入恒久不衰的内驱动力。

四、实施方法：

（一）战略思维，赋予‘结构薪酬’制度导向

企业薪酬架构、薪酬制度必须服从并服务于企业战略，支撑企业发展战略的落地和各年度生产经营目标的实现，这一点，所有薪酬管理者都非常明确，但实现它却首先要基于对企业战略的深刻理解和对企业文化的高度认同。为依据企业战略变化完善薪酬方案，让‘结构薪酬’架构体系服务于企业战略，运用有效的薪酬激励或奖罚，激发员工工作热情、创新激情，培育员工事业心、责任感和归属感，并促使员工自觉规避受罚风险，推动各类生产经营问题的快速解决，通过薪酬激励充分有效的实现，保证企业战略落地，人力资源部薪酬管理工作者们，每年都会认真解读公司工作方针和年度运营目标，并依据战略和经营目标，进行激励模块具体导向的界定。通过模块重组、效果插接和分立再造等多种方法，强化各个激励模块的激励作用，让‘结构薪酬’构架的每一个激励模块都能充分发挥其激励制约作用。

这一切均基于管理实践的探索与总结。2008年，集团公司调整工资增长模式，增设‘效益工资’（计件工资、销量工资或绩效工资单位固定工资总额的10%），并将其作为工资增长构成之一。《2008年工资方案》（陕汽集团发〔2007〕232号）第六条第一款规定“结构工资单位（产品研发部门与综合管理部室）通过技术管理创新、完成公司重点工作获得‘效益工资’；计件工资单位（直接生产部门）通过降低成本、提高质量、达到生产节拍目标等获得‘效益工资’；利润导向单位（产品营销部门、特种车事业部）通过‘营业利润’、市场占有率获得‘效益工资’。”由于其管控单位和管控方式不明确，执行效果并不理想。2010年，集团公司再次完善工资方案，按单位工作性质和类别，对变动工资进行了切块，将销售部门的销量工资，切块分割成销量工资和利润工资；将生产单位的计件工资，切块分割成计件工资、质量工资和成本工资；将产品研发部门、生产管理部门、质量管理部门的绩效工资切块分割成产值工资、质量工资和成本工资；并明确规定成本（利润）工资和质量工资，分别由财务会计部和质量管理部履行管控职能，在薪酬激励模块中明确体现了企业关注点，并加强了激励作用的管控，使‘结构薪酬’各个激励模块在激励制约功能持续强化的同时拥有了支撑战略的明确导向。

为促使员工快速成长，实现公司人才战略，激励员工忠诚企业、努力工作、不断提高工作绩效，通过对现有人力资源队伍的培养打造和综合能力提升，在企业建立设一支具有战略思维能力和前瞻眼光、善于管理和创新、忠于职守、让员工满意的干部队伍和一支忠于企业、有责任心、有进取心、诚实敬业、执行力强的员工队伍，‘结构薪酬’在架构完善中，应用技能工资、岗位工资两个模块，成功搭建了员工职业生涯发展通道，通过赋予技能、岗位工资新内涵，设定新的技能、岗位工资晋升方式，引导员工关注工作绩效，参与公司项目、部门项目和重点工作，并通过积极工作提升自己的能力，在实践中锻炼成长。同样，为了实现“服务导向、质量导向、成本导向”的目标，促进企业尽快完成从传统制造业向“服务型制造”的战略转型，‘结构薪酬’架构体系在制度完善中增设了“日常指标库”和“系统奖罚”，在使考核指向更明确的同时，进一步增强了激励制约的有效性。

为落实公司质量领先战略，促使直接生产单位尽快完成计件管理向效能管理的转变，树立员工工作质量意识，并引导员工观念从发工资向挣工资转变，由干的越多拿得越多向干的越好拿得越多转变，‘结构薪酬’在架构完善中从原‘计件工资’模块中切出一块，设立了‘质量工资’。为实现质量工资有效发放，公司要求所有实行质量工资的生产单位制定班组产品质量考核细则，在质量考核与质量工资发放中，实行全班共进退，并将质量奖罚落实到个人，使质量工资在引导员工关心质量、重视质量、改进质量中真正发挥了其激励制约作用。

（二）制度建设，搭建‘结构薪酬’架构体系

可以毫不夸张的说，陕汽集团的薪酬变革史与‘结构薪酬’架构搭建史就是一部薪酬分配制度建设史。从1997年设立岗位工资，1998年在部分生产单位推行计件工资，同时在部分进行准法人运作的生产单位实行工资利润包干始，到2001年在部分单位试行产量工资、销量工资，再到2002年制定印发《陕西汽车集团有限责任公司2002年度工资分配方案》与《陕西汽车集团有限责任公司技能工资实施方案》（陕汽集团发〔2002〕21号），设立技能工资，明确提出“技能工资应充分体现向高技术、高技能、高风险岗位倾斜的分配思想”止，加上在实行等级工资制度时在津贴中设立的工龄津贴，陕汽集团已拥有了‘结构薪酬’架构的全部模块，具备了‘结构薪酬’架构的雏形。

随后，即是对各个薪酬模块激励功能明确界定。在2003年封存了已执行35年之久的等级工资，明确提出实行‘结构薪酬’后，在其架构搭建中对其相关管理制度的研讨建设与完善修订。这个过程艰难而漫长，前后历时十年之久。

在对‘结构薪酬’架构各个激励模块激励制约功能的不断探索和强化中，陕汽集团每年都会制定颁发新的年度工资方案，并根据上年工资方案实际运行情况和实际运行结果数据分析资料，结合公司战略和年度工作方针，应用最新的薪酬分配理念对‘结构薪酬’架构中的模块进行完善和调整，或重新进行模块组合插接，或修订变更模块晋升方式，或强化部分模块激励功能…… 既让企业倡导的行为及时得到价值回报，应用积极强化促使员工自觉自愿采取行动，又利用《岗位工作标准》、《作业指导书》明确工作标准和职责，规范员工行为，通过消极强化，避免和减少员工发生企业不希望出现的举止和行为。既通过让某些行为得不到其所期望的东西，逐步减少或消除某些员工行为，又通过惩罚，杜绝或阻碍企业不允许员工出现的不良行为。通过创新应用的各种管理方法，在修订完善中不断提高着企业薪酬制度的针对性、灵活性和前瞻性。

惩罚

消除

消极强化

积极强化

四种激励方式以不同结果直接影响员工行为

从不断修订薪酬分配指导原则，2010年提出薪酬方案要“有利于激励单位、个人效率和效益的提高，鼓励创新及改善”，到印发执行《员工职业生涯发展管理办法》，将原各自独立的岗位工资、技能工资两个模块有机关联，通过“靠业绩评价技能水平、凭技能创造岗位价值”薪酬晋升理念在激励模块中的体现，明确规定技能工资与职位级别依据业绩综合评估结果晋升，岗位工资根据职位级别晋升，再到将“绩效工资”中的计件工资、销量工资分别切块分割成质量工资、成本工资与利润工资，引导员工“由关注数量向关注效能转变，由发工资向挣工资转变”，陕汽集团薪酬管理工作者积极探索，顺应市场变化，服务企业战略，以不变应万变，在长期管理实践中不断进行着制度完善和制度建设。

现行‘结构薪酬’架构体系制度文件主要包括：《2011年工资方案》（陕汽集团发〔2011〕3号）、《员工职业生涯发展管理办法》（陕汽集团发〔2011〕138号）、《工资管理规定》（SQ/SI4.9-2008）、《工时定额管理规定》（SQ/SI4.7-2007）、《二级单位工资分配指导意见》（陕汽集团人资〔2010〕6号）、《成本（利润）工资考核方案》（陕重汽财会〔2010〕6号）、《2011年质量激励办法》（陕重汽质管〔2011〕1号）、《新上岗员工管理办法》（SQ/SI4.1.3）、《员工绩效管理办法》（SQ/SI4.1.4-2011）、《公司级项目绩效与薪酬管理办法》（SQ/MI9.1.5）、《季度重点工作管理办法》（陕重汽发〔2010〕2号）和《日常指标考核办法》等薪酬管理或操作执行文件。

完善的‘结构薪酬’管理制度、规范的‘结构薪酬’管理流程，为‘结构薪酬’架构搭建完成后整个体系的有效运行和获得预期的运行效果奠定了坚实的制度基础。

（三）模块集成，聚合‘结构薪酬’丰富内涵

架构决定形式，结果取决内涵。‘结构薪酬’架构雏形基本形成后，如何界定各个激励模块的具体功能，让功能内涵不断丰富，使其真正发挥激励制约作用，便成了全部薪酬工作者研究的命题。从设计‘结构薪酬’激励模块之初设定全员执行相同计发标准的基本工资，到据实际执行效果，于2008年取消基本工资，将其额度核入绩效工资，增加工资总额中变动工资部分，引导员工关注企业运营效益；从最初设计技能工资拟引导鼓励员工努力提高个人业务工作能力和专业技能，到扩展技能工资等级标准，取消原依据技术职称、技能等级、行政级别设定的技能工资晋升区间，变其晋升依据为业绩积分，按照绩效评估、业绩考核结果和创新成果计算业绩积分，通过业绩积分实现技能工资的不受限晋升，引导员工关注工作绩效和持续创新；从岗位工资设定之初向脏、苦、累、险岗位倾斜，实行“一岗一薪”，到实行岗位工资按技能工资标准对应的职位级别进行晋升。在岗位工资标准序列中，不仅设定了按岗位目录确定对应的岗位工资基准，还设定了按相同岗位、不同职级的岗位工资晋升标准。按技能工资确定职位级别，按职位级别晋升岗位工资的规定，不仅使岗位工资晋升关联于员工工作业绩，还同时关联于员工所参与完成的成果及在公司项目中担当的角色，引导员工既关注基于本岗位个人工作职责的月度目标的完成，又关注能创造更大价值的基于公司年度运营目标层层分解的项目及重点工作的积极参与。

进行了激励功能强化和效果插接的技能工资与岗位工资，不仅成功实现了两个原各自独立的激励模块的有机关联，还将原仅设 15级与 20级的岗位工资、技能工资统一扩展成了31级的宽带薪酬，并在铺设了员工职业发展通道中实现了员工职位和薪酬的多渠道不受限晋升。

在‘结构薪酬’架构体系完善中分立再造后的现行‘结构薪酬’架构模块分别为：相对固定的‘固定薪酬’，分为按工作岗位和对应的岗位工资基准初定后、按岗位职级晋升的岗位工资，按技能水平初定后、按业绩积分晋升的技能工资和按年功晋升的工龄工资三个基本模块。‘变动薪酬’总称‘绩效工资’，其在架构体系设计之初就依据不同单位管理、运营特点或主导产品选择了最具激励效果的计薪方式，设计了不同的计算办法。通过在薪酬方案完善中依据企业发展战略和经营目标对其进行重新切块分割后，现生产单位绩效工资为：计件工资＋质量工资＋成本工资，产品营销部门绩效工资为：销量工资＋利润工资，产品研发部门、生产管理部门、质量管理部门绩效工资为：产值工资＋质量工资＋成本工资，综合管理部室为产值工资。‘奖罚津贴’的则使‘结构薪酬’体系内涵更厚重丰富，激励方式更加灵活多样。

这个由多个具有不同激励功能和激励效果的模块插接搭建的‘结构薪酬’架构体系，不仅可在企业快速发展，产量、销量大幅攀升时通过对‘变动薪酬’计算方法的调整，控制薪酬过快增长，还可在市场波动，企业运营不可控因素增加、企业综合效益下滑时通过‘固定薪酬’保障员工基本生活。

为‘结构薪酬’设计多个激励制约模块，在‘结构薪酬’架构搭建完成后，始终以保证企业运营目标实现为终极目的，以满足目标激励需要为制度修订原则，坚持进行模块激励制约效果持续提升，通过薪酬模块的集成、再造，让‘结构薪酬’模块拥有了更丰富的内涵和更完备、更有效的激励制约功能。

（四）功能强化，打造‘结构薪酬’激励效果

任何激励措施、激励手段要持久保持其激励效果，都不是一件容易的事，为避免被激励群体和对象出现激励倦怠症，支持‘结构薪酬’架构体系运行的年度工资方案在每年修订中，都会将研究与创新的侧重点放在激励模块的激励制约功能强化上。由‘结构薪酬’架构原仅设立关注产值、产量和销量的绩效工资、计件工资和销量工资，到关注效能，将绩效、计件、销量工资切块分割成成本（利润）工资和质量工资，并利用新增工资额度充实新设工资模块，强化其激励、制约功能。由促使进行成本（利润）工资和质量工资管控的财务会计部与质量管理部，依据实际发放后的激励制约效果，逐步细化考核细则与计发办法，提高新增工资模块激励制约有效性，到落实公司质量领先战略，明确要求各实行质量工资单位，积极探索原仅进行一次考核分配的质量工资二次分配办法，将质量工资的再分配落实到所有生产班组，在班组质量工资考核计发中实行班组整体共进退，全班执行同一考核系数，班组出现质量问题的质量处罚，由正副班长分别承担罚额的25%，其余50%由班长落实到具体责任人。同时要求质量管理部建立售后质量问题快速归零机制，售后产品质量问题不能及时归零的，质量管理部开具罚单，对责任单位进行直接进处罚。这些不断补充完善的具体措施，都在薪酬模块激励功能和效果强化中发挥了非常重要的作用。

时间

不得不做

愿意去做

出色表现

文本框: 表现

积极强化通过激发员工潜能、创造双赢效果获得员工出色

同时，不断完善‘变动薪酬’考核计发办法，从原实行单一负激励、依据月度考核结果和考核系数计发绩效工资，从每个单位绩效工资中都有理由、无由头的切下一块绩效工资，变更为设立日常指标库，实行系统奖罚，树立奖罚不在数额大小，而在真正有效的新理念，规定“所有奖罚都必须落实具体责任人，实在无法落实的，最少要落实到班组”，使奖罚真正起到激励或惩戒作用，从项目奖励实施范围仅局限产品研发部门，到将申报项目、推动项目管理扩展至全部单位。‘结构薪酬’架构体系总在据企业发展战略与实际管理需要，进行着各个模块预期效果强化，并通过各模块激励制约功能的创新强化，不断丰富着整个架构体系的管理功能，打造着更有效的‘结构薪酬’模块激励制约效果。

（五）总额管控，保证‘结构薪酬’公平公正

进行工资总额有效管控，在企业发展中保持员工工资适度增长，同时严格控制人工成本，谋取利润最大化，不仅是企业的社会责任，也是国资委对企业的要求。从搭建‘结构薪酬’架构体系至今，陕汽集团一直处于快速发展期，在短短的十年间，公司汽车总产销量增长了近15倍。与此同时企业员工的工作压力、工作强度也成倍增加，如何实现责、权、利对等，让员工分享企业快速发展的成果，建立企业工资正常增长机制，保证员工薪酬处于合理水平，如何保证新增工资激励效果，则成了陕汽集团人力资源部薪酬管理者新的研究课题。为破解这道难题，使‘结构薪酬’各个模块均能发挥激励制约作用，每年的薪酬增长目标和增资总额确定后，公司薪酬管理者们都会对将其置于某个模块进行研究。从将新增工资直接核入绩效工资，提高薪点值到提高技能工资、岗位工资标准，再到从绩效工资中切出成本工资（利润工资）、质量工资两个模块，直接将部分新增工资额度核入新设的激励模块，让其激励作用促进企业“重绩效、抓落实、抢机遇、快转型”年度工作方针的落实，在实现总额管控的前提下，企业薪酬管理者们总在不断变换着调资方式，调整着增资渠道。

严格执行“工资总额的增长低于利税总额的增长，人均工资水平的增长低于全员劳动生产率的增长”企业工资增长管控政策，除每年认真进行工资预算，严格按国资委工资总额管控要求，上报增资计划，办理工资总额审核、报批手续外，陕汽集团还通过全面预算和在预算实施中严格执行“有预算不超支、无预算不开支”的支付原则，实行工资总额有效管控。基于薪酬的刚性特征和“制造一流汽车、创造美好生活”经营理念，企业的工资总额管控并不是简单的以如何达成管控目标为目的，而是以保证工资合理增长，维护员工合法权益，努力消除通胀和物价上涨影响因素，逐步提高员工生活水平和生活质量为前提。员工工资增长目标同时也是公司高层领导和集团下属各子公司领导的个人年度目标。每年工资预算，陕汽集团人力资源部都会事前进行周边企业与同行业员工工资水平调研，解析政府公布的物价指数，研究当年物价变化趋势，对上年工资方案运行情况、运行结果进行认真分析，并结合分析结果与其他企业员工工资水平和物价指数预期，确定工资增长计划，再根据“保重点、促发展、服务企业战略”的原则分解增资总额，分块进行工资全面预算。

实现企业工资总额管控需先实现对二级单位工额的有效管控，但进行二级分配单位工资总额管控更直接、更重要的目的，则是为了更好的保证二级分配的公平公正。不难想象，如果二级分配不能实现公平公正，薪酬的充分有效激励便无从谈起。工资分配“一放就乱，一统就死”一直是众多企业的困惑和实际操控中走不出的怪圈。面对快速发展并在发展中逐步庞大的企业机体和迅速增多的工作岗位及员工，单一的分配制度绝对无法正常发挥薪酬的激励制约作用。如何在允许并鼓励工资由各单位进行二次分配的同时，实现工资分配的有效监控，防止并彻底杜绝私设“小金库”，截留、挪用员工工资等违纪行为，保证二级分配的公平公正与客观合理，陕汽集团也在管理实践中进行了非常有益的研究探索。从实行薪酬制度变革，搭建‘结构薪酬’架构之初，陕汽集团就明智的在工资二级分配权的收放之间选择了“工资集中发放”这一可实现分配有效管控的科学方法，制定了《工资集中发放办法》（陕重汽人劳〔2002〕01号），规定“各单位行政正职的工资由集团公司人力资源部统一计发，由公司统一发放工资的各单位领导不得以任何形式、任何名义在本单位领取工资性收入。”其余员工工资由集团公司按预算控制工资总额，按工资方案规定的计发办法和月度计算结果发放《工资支付通知单》（详见附件①：陕西汽车集团有限责任公司-工资支付通知单），各单位依据工资支付通知单支付总额进行工资二级分配，并将分配结果报集团公司人力资源部。人力资源部按规定程序对基层单位二次分配结果进行审核（详见附件②：基层单位工资二级分配结果审核要点），通过审核转财务会计部，财务会计部通过银行直接将员工工资转至员工工资卡个人账户。同时，为规范基层单位工资二级分配行为，集团公司还制定了《二级单位工资分配指导意见》，并依据实际执行情况和基层单位工资分配稽核检查中出现的问题，对《二级单位工资分配指导意见》进行修订完善和换发，从而为工资二级分配公平公正与激励有效提供了可靠保证。

‘结构薪酬’架构在实际运行和基层单位二次分配中的公平公正及有效管控过程是:每个年度结束前，人力资源部薪酬管理科对上年薪酬方案运行情况进行分析，并据数据分析结果和各个功能模块激励制约效果，决定修订内容和功能强化举措，同时根据公司年度运营目标、增资计划与各基层单位在公司战略实现中的职能定位，对工资总额进行“充分考虑、留有余地”的全面预算和切块分配，重新按年度经营目标确定新的产值工资薪点、计件工资辆份、销量工资万元销售回款工资含量标准和计算办法，并制定颁布集团公司年度工资方案。工资方案颁布前，薪酬管理科会与各基层单位充分沟通，颁布后，会要求各基层单位依据公司工资方案制定工资二级分配方案，二级分配方案需经基层单位职代会通过，并报集团公司人力资源部审核备案。严格的管控措施，规范的管控流程，有效保证了企业工资总额管控目标的实现和工资二级分配的公平公正。

仅有规范的制度和流程还远远不够，要完成近万名员工的薪酬分配、计发、分析、管控，绝不是一件轻而易举的事，既要保证全部数据运算准确无误，还要保证数据结果提供及时，同时，按统一要求的数据报送格式（详见附件③：薪酬二级分配数据报送标准格式）获得工资二次分配数据传输结果后，还要对分配结果进行严格的审核。为实现薪酬数据快速运算，进行二次分配结果校核、薪酬水平统计分析、薪酬方案运行分析并及时进行重要数据备份保存，薪酬管理科薪酬管理者熟练掌握了“结构薪酬运算分析管理系统”运维技术，并对基层单位人力资源管理员进行了多轮VFP数据库常用操作命令和操作技巧的培训。应用数据库进行薪酬数据管理，通过程序开发、程序应用和程序运维、完善，进行薪酬核算、结果审核、数据备份保存、薪酬水平分析计算机管理，不仅保证了薪酬分配数据的及时获取与准确计算，也为企业工资总额的有效管控提供了最先进的技术保障平台。

（六）动态完善，实现‘结构薪酬’优化配置

市场需求在变，外部环境在变，企业的经营战略也在变。企业薪酬制度既要顺应、满足这种变化，又要尽量保证制度的延续性，实现“万变不离其宗”。只有具备明确激励、引导方向和固定的制约行为指向的薪酬制度，才会对员工的行为产生长期的直接影响，才能真正具有激励性。

几乎所有的激励方式都是有时效的，只有寻求常变常新，才能保证激励有效。如果你想改变企业的运营状况，首先应改变的便是你的员工薪酬、奖励和认可方式，让特别的认可更特别。为了确保激励制约有效，陕汽集团每年都会换发年度工资方案，这绝不是简单意义上更改了方案印发年度和文件号的换发，而是在对企业年度生产经营目标和当年重点项目、重点工作进行了深入研究，对上年工资方案实际运行结果进行了数据整理分析，重新优化了各薪酬模块激励功能，基于推动和保证公司年度生产经营目标落实与实现，赋予了‘结构薪酬’新创意、新思路和全新内涵的换发。各年度‘结构薪酬’工资方案都有自己的新创意和创新点，都迸发着陕汽集团薪酬管理工作者学习、实践后的智慧火花。新‘结构薪酬’方案执行的结果，总能激励员工并引导员工朝着企业设定的方向努力，并获得预期的激励效果。

这种建立在企业“德文化”核心理念之上，积极引导员工自觉自愿做正确的事，紧密联系企业生产实际，结合企业生产经营目标，服务企业发展战略，在学习实践中不断创新，在实际运行中动态管理、持续优化的薪酬架构模式，不仅让‘结构薪酬’各模块获得了功能强化的有效途径，还使‘结构薪酬’拥有了鲜活的生命力。‘结构薪酬’运行以来，除薪酬管理科每年定期修订完善印发新的年度工资方案外，企业薪酬架构体系设计运维部门人力资源部还会对其他与其密切相关的管理制度进行完善修订。据不完全统计，十年间，人力资源部先后制定颁布的各种与薪酬直接相关的制度就达17项之多。其既包括新推行项目管理制度后，制定印发《项目经理年薪及绩效管理办法》，又包括鼓励班组员工创新改善，明确规定了班组创新成果认定后奖励标准的《班组创新成果管理办法》，内容之丰富，涉及面之广，涉及员工之众，均不甚枚举。

动态管理、持续优化的‘结构薪酬’在实践中创造了①通过“变动固化”弱化产销量攀升期薪酬总额管控风险；②通过“原额不变”赋予新增工资额度新激励功能；③通过“模块膨化”强化模块激励效果；④通过“移花接木”调整模块激励导向；⑤通过“薪点稀释”寻求内部分配公正公平……等薪酬激励、分配、管控方法和技巧。

支持架构体系平稳运行的是人力资源部自行设计开发的能进行薪酬数据运算、二次分配结果校核、薪酬水平统计分析、薪酬方案运行结果分析和及时进行重要数据自动备份保存的“结构薪酬运算分析管理系统”。为‘结构薪酬’架构体系提供制度支持的是每年依据上年薪酬方案运行分析结果不断修订完善的年度工资方案及与其关联的相关制度。为‘结构薪酬’提供实施过程支持的是具有良好资质与职业操守的陕汽集团人力资源部薪酬管理科和设在各子公司与基层单位，经过薪酬管理操作技能和薪酬管理制度理念培训，能保证‘结构薪酬’激励有效和二级分配公平公正的人力资源管理员队伍。

实行动态管理的‘结构薪酬’架构体系，持续进行的各激励模块功能强化和不断优化的模块配置及丰富的模块内涵共同构成了一个极具生命活力的‘结构薪酬’架构运行体系，在打造企业人力资源优势，保证企业快速、稳定发展中发挥了极其重要的作用。

五、效果效益：

可实现充分激励与有效管控的‘结构薪酬’体系架构建设完成后，在促进员工快速成长，激励员工充分发挥个人聪明才智、调动员工工作主动性与积极性，为企业吸纳人才、留住人才和用好人才，创造和赢得人力资源优势方面发挥了重要作用，并从五个方面为企业创造了巨大的直接经济效益和无法准确估量、计算的间接经济效益。

（一）总额管控效益：‘结构薪酬’三个主要板块中除绩效工资（含：计件工资、销量工资、成本工资、利润工资、质量工资、产值工资等多种结算方式）为变动工资，不可控风险较高外，固定工资（含：工龄工资、岗位工资、技能工资）与奖罚津贴（含：系统奖罚、特别奖励、在职津贴、技术津贴、标兵津贴等）均有薪酬方案或相关制度明确规定的晋升条件与要求、享受范围与标准、奖励等级与罚则，调整或晋升都属可预测、可控制范围。能否实现总额的有效管控，主要取决于能否对绩效工资进行有效管控。为了实现对总额的有效管控，陕汽集团人力资源薪酬管理工作者在严格执行“两低于”原则的同时，创造性的应用了按照增资计划进行全面预算，依据预算总额调整工资含量标准的方法，使企业在产销量大幅增长时员工工资保持了合理、适度增长。据统计，从2001年至2010年，十年间，企业员工工资平均水平增长了131.3%，但每辆份车人工成本、每辆份车工资含量却分别下降了55%和61%。科学的工资总额管控模式和方法，不仅在保持工资总额合理增长的同时保持了薪酬激励的有效性，而且为企业节约了大量工资性支出。

（二）充分激励效益：‘结构薪酬’通过多个激励模块的集约组合和其激励制约功能的强化或创新，不断提高和强化着其激励作用，实现着其充分激励的设计目标。为了实现这一目的，陕汽集团在‘结构薪酬’架构体系运行过程中，始终坚持以服务企业发展战略，满足企业经营需要为宗旨，以年度薪酬方案实际运行结果和数据分析资料为依据，对‘结构薪酬’架构进行逐年修订和完善。这种在保证制度良好衔接的前提下，对机制进行持续创新的方法，不仅实现了‘结构薪酬’架构的不断完善，还通过与公司年度经营方针结合，实现了薪酬激励的充分有效，并推动了公司战略目标的落地和经营目标的如期实现。

（三）引导发展效益：薪酬设计不仅要关注其激励作用和激励效果，还要关注其对员工行为的正向引导作用，基于这一目的，陕汽集团制定颁布了《员工职业生涯发展管理办法》（陕汽集团发〔2009〕266号），打通了技术、管理、技能员工职业生涯发展通道，并在执行一年后对此文件进行了完善修订。《员工职业生涯发展管理办法》确定了新的岗位工资、技能工资晋升方式，规定：“员工通过业绩积分（成果积分＋绩效考核积分）晋升技能工资，依据技能工资晋升职位，依据职位晋升岗位工资”。引导员工在努力做好本职工作的同时，通过持续创新和参与公司项目，获取成果积分，促进了员工工作能力、业务能力和创新能力的快速提升，推动了公司重大项目课题的完成。

（四）薪酬吸引效益：创意独到、激励有效、具有外部竞争力的‘结构薪酬’，不仅稳定了企业员工队伍，激励着所有员工按照企业设定的方向快速前行，还通过薪酬为企业吸引了大量专业人才和高端人才。‘结构薪酬’架构中的“面议工资”，则成了这种吸引的催化剂。薪酬制度规定，对企业急需的产品研发技术人才和管理高端人才，企业在招聘时，可通过双方协商面议工资。面议工资额度确定后，可据‘结构薪酬’架构各个模块初定方法，套入各“固定工资”模块相应标准，余额全部作为“绩效工资”，纳入绩效考核并依据考核结果计发。绩效工资与企业绩效联动部分实行“年度保底”，不论企业年度运营情况如何，均不降低。绩效工资与个人工作业绩联动部分据实际绩效评估结果计发，不予保底。这种灵活的可完全与市场接轨的薪酬水平确定方法，为企业从更广阔的社会空间内猎取了大量优势资源，并藉此为企业创造了更多价值和无形效益。

（五）奖罚惩戒效益：为使奖罚真正发挥其强化激励效果的作用，企业在“目标管理法”执行中明确提出了系统奖罚的执行原则，规定“员工基于工作职责主动提出的提升类工作，只奖不罚；公司安排必须完成的提升类工作，非奖即罚；公司安排的其他重点工作，只罚不奖；”使奖罚有了更明确的指向性。同时，规定还要求所有奖项都必须制定奖励细则，并对要奖励的行为、时间或结果进行量化评估。所有处罚必须将责任落实到人，特殊情况最少要将罚额落实到班组。宁少处罚，但能让具体责任人感到有“切肤之痛”，也不多处罚，对不能落实责任的单位“隔靴搔痒”。这些措施，不仅保证了处罚的有效性，还将简单的处罚变得更具说服力和更人性化，纵使员工因故受罚，也能让其心悦诚服，并以此为戒，变“罚”为“促”。通过及时奖罚，使有益企业的行为、事件得到肯定、弘扬，不利企业发展的不良行为得到惩戒。奖罚机制激励制约作用的有效发挥，不仅及时规范了员工行为，还为企业营造了引导员工追求进步、积极向上、乐于奉献的文化氛围，创造了人力资源内驱动力，并通过这种内驱动力，为企业创造了经济效益。

六、结语：

基于人力资源优势打造和企业软实力建设的‘结构薪酬’架构的成功搭建与体系建设，实现了企业分配机制和激励模式的创新，并在陕汽集团完成由传统制造业向“服务型制造”战略转型中，率先对企业核心资源—人力资源的开发、优化、成长、激励模式进行了科学整合，通过保障、激励、引导、促动、奖罚等一系列措施，既引导员工逐步完成了薪酬理念“由关注数量向关注效能”、由“干的越多拿得越多向干的越好拿得越多”、“由发工资向挣工资”三项转变，又促使企业实现了由追求利润向追求价值，由增强核心竞争力向增强核心生存力，由拼暂时的设备、技术硬实力优势向寻求价值创新关注人力资源优势打造，寻求长期稳定发展的软实力建设三项转变。

选择将‘结构薪酬’作为企业薪酬架构和薪酬分配模式，并在实施和管理实践中，结合实际，不断对其进行研究完善，使‘结构薪酬’各个功能模块内涵逐步丰富，激励制约功能不断强化，管控手段日趋科学。已趋完善的‘结构薪酬’架构体系不仅实现了对员工能为企业和社会创造新增价值的行为的正向引导和充分激励，还实现了对员工不良行为的及时惩戒与负向规范。作为一种全新的薪酬架构模式，其即植根于陕汽集团“德文化”的沃土，又同时进一步丰富着“德”的内涵，其在着力营造一种企业与员工共荣辱、共输赢、共存亡的文化氛围与价值取向的同时，及时向员工传递着企业经营策略和市场压力。‘结构薪酬’架构体系运行产生的激励制约作用，促进了企业人力资源的优化，在激励员工努力工作、持续学习，不断提升自身技术水平与业务能力和彰显个人价值、创造美好生活的同时，也推动了企业的快速稳定发展，并通过员工队伍的优化建设，打造、增强了企业核心实力与发展软实力。

基于充分激励的‘结构薪酬’架构体系，实现了多个薪酬模块、多种激励方式和多条薪酬晋升渠道的有机组合。《结构薪酬架构体系主要模块及运作操控图》详见主报告附件④。‘结构薪酬’各个功能模块的灵活插接和变化组合，使薪酬在激发员工潜能和工作热情，调动员工工作主动性和创造性方面的作用得到了充分发挥，其不仅促使了员工综合素质、创新能力和工作积极性的快速提升，增强了企业软实力，同时也为企业赢得了可观的经济效益。成果二〇一〇年效益贡献率为7.12%，实施以来已为企业创造直接效益80470万元，通过有效的员工激励和具有外部竞争力薪酬水平，为企业赢得了人力资源优势和发展先机，并通过综合软实力的打造，推动了企业由传统制造业向服务型制造的战略转型. 促进了企业的稳定、快速发展，在陕西汽车集团有限责任公司建立现代化大型企业集团的战略目标实现过程中发挥了极其重要的作用。

主报告附件①

《工资支付通知单》

主报告附件②

基层单位工资二级分配结果审核要点

⑴ 审核各二级单位发放工资人员姓名、账号是否有误；

⑵ 审核各二级单位工资发放总额是否超过公司支付总额；

⑶ 审核各二级单位留存额度是否符合公司规定；

⑷ 审核各单位代扣员工养老金、失业金、住房公积金、企业年金、医疗保险是否正确；

⑸ 审核上报工资明细表中是否有重复记录；

⑹ 审核员工收入过高或过低时，询问原因。

主报告附件③

薪酬二级分配数据报送标准格式

序号	字段名	字段含义	字段类型	字段宽度	小数位	备注
1	dwh	单位号	字符型	2
2	Dwmc	单位名称	字符型	16
3	Xm	姓名	字符型	8
4	Bxbh	保险编号	字符型	5
5	gwmc	岗位名称	字符型	20		以《岗位名称目录》为准
6	gwlb	岗位类别	字符型	4		管理、技术、技能或辅助
7	Yhzh	银行账号	字符型	20
8	Cqts	出勤天数	数值型	8	1	以实际出勤天数填写
9	Glgz	工龄工资	数值型	6
10	Gwgz	岗位工资	数值型	6
11	Jngz	技能工资	数值型	6
12	Gljt	各类津贴	数值型	6		不含保密津贴
13	Xds	薪点数	数值型	10	2	计件岗位填写完成工时数
14	kjgs	扣减工时	数值型	10	2	计件岗位填写员工扣减工时数
15	Xz	薪标值	数值型	8	2	计件岗位填写工时单价
16	Jxgz	绩效工资	数值型	8	2	16=13×15；计件岗位填写计件工资16=（13-14）×15
17	zlgz	质量工资	数值型	8	2
18	Khxs	考核系数	数值型	8	2	K值
19	Tbjl	特别奖励	数值型	8
20	Xtjl	系统奖励	数值型	8
21	xtcf	系统处罚	数值型	8
22	dwjl	单位奖励	数值型	8

（接续上表）

23	dwcf	单位处罚	数值型	8
24	Dzf	独子费	数值型	6
25	Jbf	加班费	数值型	8
26	xjkk	休假扣款	数值型	8		指单位内部员工请假发生的扣款
27	Qt	其他	数值型	8	2	如：保密津贴等
28	yfgz	应发工资	数值型	10	2	28=9+10+11+（12+16)*18+17+19 +22-23+24+25-26+27
29	Ylj	代扣养老保险	数值型	6	1
30	Syj	代扣失业保险	数值型	6	1
31	Zfjj	代扣公积金	数值型	6
32	Yb	代扣医疗保险	数值型	6
33	Ybdb	代扣大病医疗	数值型	6
34	Qynj	代扣企业年金	数值型	6
35	Qtdk	其他代扣	数值型	8	2
36	Sds	个人所得税	数值型	8	2
37	yhdf	银行代发	数值型	10	2	37=28-29-30-31-32-33-34-35-36
38	gzd	工作地	字符型	4
39	bz	备注	字符型	10