A五金制品有限公司是一家从事机械电子消费品生产的企业，主要的产品是高档的LED手电筒，以出口为主，员工在1000人左右。由于产品的定位准确，产品销量非常好，企业发展很快。随着公司的发展， 其管理上的弊端也越来越多地体现出来。
　　该公司是家族企业， 重要的岗位被家族中的成员占据，部分成员的背景和经验与岗位不相符，相互之间还有一些矛盾；企业管理还是以人治的方式进行，而不是以制度来管理，弹性比较大；另外，在企业内部有一大批服务7年以上的员工，跟随老板创业，深受老板眷顾，但是相当数量的老员工不思进取，对尝试革新的行为非常抵触；由于缺乏可考评的项目和方法，企业的管理混乱，浪费严重，但是，由于企业还是在赚钱，一些严重的问题被掩盖和忽略了。
　　近两年， 行业内的竞争加剧，客户流失的现象时有发生，客户越来越挑剔，投诉越来越多。最高管理层意识到，必须改变。
　　由于近期该企业收到的客诉比较多，相当一部分问题是重复发生，导致客户极为不满，该公司管理层尝试请中立的第三方顾问公司来协调各方资源，提升品质管理。

　　QIP的辅导步骤

　　初步调查
　　1）与领导层的会晤
　　李先生是公司老板，介绍了公司的情况：公司自1990进入高档手电筒生产行业以来，由于能把握市场发展趋势，设计开发能力强，业务发展非常迅速，一直处于行业领先的位置，公司开发的产品一直是对手模仿的对象，在很长的时间里没有真正意义上的对手。由于发展快，质量不是很稳定，公司也因此流失了一些客户。近年，竞争对手发展很快，竞争逐渐激烈，客户对质量的要求也越来越高。最近公司连连接到客户投诉，一位日本的大客户退了两批货回来，还威胁说如果质量再不改善就要取消订单。
　　李先生明白，如果产品质量再不改进，公司很快会被赶上。因为高档手电筒市场不是很大，一旦被超过，企业马上面对生存的问题。他提出，必须满足客户的要求，提供优质产品；保持领先，再创高峰。公司一直试图改善产品质量，但始终没有什么进展。所以希望借助第三方来推动公司的改革。
　　李先生希望QIP专家组能帮助改良生产技术、培训各级品管人员以及提升品管系统。
　　2）与各部门经理会晤
　　李小组，老板的女儿，负责销售工作，从澳洲留学回来不久。很了解客户对产品的要求与公司在质量管理的不足，大力提倡质量改进。认为目前问题出在生产与品管，主要是品管把关不严。引入第三方是李小组一手促成的。
　　张先生是工厂厂长，负责生产和品质管理。来工厂已有一年多，在老板的压力下，一直努力作品质改善，可惜进展不太理想。认为公司的管理比较薄弱，部门的协调性不强，改进阻力较多，供应商管理不足导致来料控制有困难。
　　李老板弟弟负责物料采购与生产计划安排。他认为质量问题主要是品质部门没控制好。
　　刘先生是生产部主管，公司的老员工，在所在主管当中级别最高，对产品的技术、生产与质量控制都很了解。认为质量没达到客户要求主要因为来料质量不稳定。
　　苏先生是品管部主管，向张先生负责。由于客户对产品质量的投诉，备受很大压力。认为发现了问题而公司没有追查原因，没有从源头处改善，品质工作很难搞上去。
　　通过与各部门的讨论，印象是各部门协调不畅顺，质量管理部门力量较弱。
　　3）工厂审核
　　通过对部门的审核，我们发现以下问题：（1）生产线安排不太合理，物料管理比较乱；（2）工人没有按要求操作；（3）质量系统不完善，没有不良品分析与跟进，没有统一检验标准；（4）仓库管理混乱；（5）部门间流程不完善，部门协调存在问题。
　　4）初步改进计划的方案
　　经过初步调查后，我们提出了以下方案：
　　（1）质量改进计划的目标订为：QC 的通过率为94%，OQA的通过率为99%。
　　（2）质量改进计划的策略：① 以客诉问题为突破口，由点开始，循序渐进；②将品质问题的解决引入到制程控制，继而推行到来料控制；③ 治标与治本结合：运用TOP3的概念，对排在前3位的问题进行分析，针对主要原因做出改进措施，以此测试工厂的执行力，从而暴露更深层的问题。这是在调查阶段的策略，到所有关键问题及其关键因素找到后，应当出台系统的改进方案与措施。

　　成立质量改进计划的组织结构
　　（1）成立质量委员会
　　在QIP导入的第一天，成立质量委员会。会议由老板李先生主持，各部门负责人参加，介绍质量改进计划的背景、质量成本现状，提出质量目标与质量战略，要求各部门负责人建立“以客为先，质量至上，持续改进”的质量意识。会议的目的是为QIP作动员，并建立每周一次的质量会议制度。
　　（2）成立向质量委员会负责的QIP工作小组
　　QIP工作小组是由我公司QIP专家组和一位工厂代表组成，起顾问的角色，负责查找关键问题、调查关键因素，与有关负责人一起制定解决方案，监督项目的进展情况，向质量委员会汇报有关情况。提供相关的帮助推动QIP的培训，设计并策划宣传与动员的活动。
　　（3）成立质量改进项目团队
　　QIP工作小组识别了关键问题及其关键因素后，会向质量委员会提出具体的质量改进项目。经质量委员会讨论，确立质量改进项目，对各个质量改进项目成立团队，委任项目负责人，并为项目设立目标与期限。在项目团队中，QIP专家组承担教练的角色，提供指导、培训，并负责监督改进团队的工作进度，向质量委员会汇报。

　　调查与分析

　　1）现状的掌握：

　　我们以灯不亮为例，说明如何寻找关键因素。通过工厂分析，灯不亮是由PCBA不良引起的。进一步分析发现，有问题的PCBA上元件基本上都正常，排除了与原材料的可能。是什么因素造成PCBA不良，我们要到生产线上找。通过对生产线的考察，我们发现了以下情况。经与生产部有关人员研究，对于可以快速改进的小项目制定出相应的改进措施。

　　详细如下表2所示：

　　

　　需要指出，以上的改进措施只是针对在了解现状、找寻关键问题与关键因素过程中发现的快速改进项目，到目前为止，还处于QIP的初步阶段。不过，通过这些快速改进项目，引起了全厂上下对QIP的关注。同时，也借着快速项目的实施，举行针对快速改进的培训，借这些培训宣传了质量意识，进一步建立利于质量改进的文化。

　　更重要的是，生产线是各种问题的交汇处，各个部门的涵接处，通过这些调查与快速改进活动，可以更深的了解为什么A公司产品质量不稳定，退化率比较高的原因。

　　2）关键问题与关键因素

　　对于这一阶段的工作总结如下：

　　（1）工厂系统很差，很多环节依靠个人的经验来保障流程的正常运转。表现在流程与操作没有规范的方法指导，主要靠老员工的经验安排生产与质量活动；新人的培训不到位；资源配置不合理，没有IE工程师，PE也不够；没有质量控制的意识，工作缺少监督。

　　（2）管理供应商的能力差，很多产品只有一家供应商。

　　（3）仓库管理混乱，货物保存有问题，物料积压严重。

　　（4）生产计划部能力太差，不能协调各部门的工作，造成生产的混乱与低效率。

　　设立项目目标

　　1）识别项目目标

　　根据调查的结果，QIP工作小组给质量委员会提出以下四个质量改进项目。这些项目是从根本上改善各部门工作的质量，从而能整体上改善产品的质量。不过难度很大，需要特别小心的策划。

　　（1）整顿生产线与产品检验

　　（2）加强供应商的控制和来料质量控制

　　（3）整顿仓库

　　（4）改造PMC流程

　　2）选择项目

　　经质量委员会讨论，大家基本认同了这四个建议，但认为后两个牵涉面广，难度大，需要等条件更成熟点再实施。最后，大家形成的共识是把这四个项目分三阶段完成。针对具体项目目标分别成立项目团队，任命小组负责人，QIP专家组担当顾问角色。

　　第一阶段：整顿生产线与产品检验。内容有如下4个方面：（1）在制程控制中引入绩效考核。责任到人，追踪到位。（2）推行标准化作业。（3）加强对重要工位操作员的培训。（4）协调生产部和品质部制定试行的外观接收标准

　　可能面对的困难：作业标准化，对员工提出有章可依的作业方法与要求，并对不符合要求的做法进行处理，这可能会在员工中引起抵触情绪，要求设法消除这种影响。具体方法是：第一，任命强有力的项目负责人，此人非常熟悉生产与检验流程与要求，能设计出比较能为人接受的作业的标准化；第二，设法做好宣传活动，做每个员工切实理解为什么要这样做，如何做。

　　团队负责人：刘先生是生产部主管，公司的老员工，在所在主管当中级别最高，对产品的技术、生产与质量控制都很了解，具备应有的能力领导这个项目。可是，此人不思进取，对尝试革新的行为非常抵触。所以，必须要让他负责这个项目，否则，他会成为改革的阻力。因为他有这样的特点，必须加强监督的作用。

　　第二阶段：控制来料的质量，内容包括：（1）加强供应商管理；（2）整顿仓库。

　　可能面对的困难：由于一般来说，采购部门都有猫腻，李老板并不信任其他人负责这个部门，所以派自己亲弟弟看管采购部门。不知什么原因，这位李先生一直与历任厂长相处不好，包括现在的黄厂长。所以，如果这个项目不是由他负责，其他人一定没法做好。仓库管理混乱由来已久，存在的问题很多，需要有很好的计划与策划。QIP专家组在这项目除了要做好技术支持与项目监督外，可以积极参与这个项目的推动，弥补李先生在这方面的不足。

　　团队负责人：任命李老板的弟弟当这个项目的负责人。有一点要注意，一定要设法让他明白这个项目的重要性，并通过使命宣言增强他的投入感。

　　第三阶段：协调各部门的运作，内容为改造PMC流程。

　　可能面对的困难：这个项目牵涉面最广，运作难度最大。

　　团队负责人：任命黄厂长为此项目的负责人。

　　制订方案

　　1）成立项目团队

　　各项目负责人要视各项目的特点决定是否要成立自己的团队来完成项目。对于第二与第三阶段的两个项目，必须建立项目团队。

　　2）设计激励方案，动员与鼓励有关人员提建议与方案

　　一般来说，激励时一定要注意把文化根植于员工心里，如果员工只是为了物质激励而努力改进，难以持久，因为长远而言，文化才能让改进活动变化思考方式，变成习惯，持续改进才成为可能。在A的例子，管理体制不完善，各部门执行力不足，企业文化感染力不够，在开始阶段，必须加大物质激励的力度，等各方面有所改善，尤其管理较完善以及执行力增强后，要把这种激励方式作适当的调整，不那么强调物质而多点强调文化与质量意识。

　　3）建立控制方法

　　为了保证员工按要求执行方案，而且为了保证根据实际情况对方案作适当调整，必须考虑在方案里规定控制的方法。针对A目前的状况，建立“看板管理”。

　　4）方案一定要得到质量委员会的批准，才能实施。通过审批，保证各个项目方案的协调一致，保证各方案互相加强，使工厂的质量管理能循序渐进，逐步完善。通过审批，QIP专家组可以把自己在质量改进中的经验与各项目团队分享，避免各项目走了不必要的弯路。

　　下表3是我们整顿铝半成品仓库的方案。 

　　

　　实施

　　QIP专家组不执行具体的项目，但做以下几方面工作推动QIP的进行：（1）管理与质量管理技术支援；（2）提供培训，传递文化，鼓舞士气，为各项目顺利进行打好基础；（3）评估各项目的进展，及时提供项目的调整意见。

　　改进意味着变革，只要是变革就会有阻力与矛盾。最高领导设法缓和矛盾，不让阻力影响到项目的开展。在A的例子里，在第二阶段的加强供应商管理的环节，有一个采购员因为对供应商管理不力，公司怀疑他与供应商有不正当的关系，将其开除。就在这个事件发生后两天，黄厂长在公司门口附近被人袭击，腰椎被严重打伤，一个月内都不能行走。半年前，黄厂长曾大力整顿过采购部，但因李老板弟弟不太配合而不了了之。这次黄厂长被打，大家都怀疑是那个被开除的采购员有关的，而且李老板弟弟可能与有关系。一时间，人心惶惶，改革的士气大受打击。后来，李老板亲自去看望黄厂长，强烈谴责这种流氓行为，并表达改革的决心，人心才开始稳定。

　　对质量改进有效的措施进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的质量问题再次发生：通过反复、充分的培训教育，使标准成为所有员工思考习惯的一部分。

　　项目评估

　　质量委员会在质量改进计划实施的后期，委派黄厂长对改进的效果作了一个评估。质量委员会充分肯定了质量改进的成绩。受此激励，质量委员会决定，将进行另一轮的质量改进计划，将持续改进作为一种日常的管理活动进行到底。以下是评估结果的内容：

　　（1）出货合格率：经过提高检验员守关能力，不良品的流出数量得到减少。

　　（2）内部损失成本

　　① 经过制程控制环节的改进和积累，制程中的不良数目减少。不良品率下降了。从原来的20%降到10%。

　　② 经过来料环节的控制，来料质量有明显提高，不良品数目减少。现在若发现批量性的问题，马上退还给供应商，而且若日后有类似的问题再发生，此供应商的资格可能会被取消。

　　③ 以往企业内部由于部门之间的矛盾而不能协调成功的操作流程在第三方的协调和建议下得到落实和优化，效率提高了。最显著的是，经过改造，生产计划的工作流程明确且完善了，生产与采购、仓库、品检的配合越来越顺，以前那种排了生产线而半成品供应不上的现象没有了。

　　④ 经过标准化之后，试点车间的员工操作比较规范，绩效考核的试点推行，使员工的工作态度大为改善。

　　（3）外部损失成本：经过一个时期的统计和观察， 客户投诉减少，达到企业预期。

　　项目总结与反思

　　A公司处于“质量管理成熟度方格”的“不确定期”，管理体系的不完善，质量管理部门在公司地位很低，质量基本是生产部在主导，可是遇到问题时，却又头痛医头，脚痛医脚，在问题面前各部门往往是互相指责。对于质量改进工作说，这样的公司阻力很大。

　　另一个阻力来源于公司对质量与质量管理认识不够，在员工当中从管理层到普通员工，质量观念里质量改进的意识很弱，由于长期存在的管理问题，大家甚至对质量控制的执行也不是很有效，大家于“头痛医头，脚痛医脚”，所以，存在很多“重要”员工，公司也很依赖于这些“重要”的员工。总之，员工对质量改进的“惰性”对质量改进存造成了很大的阻力。

　　幸好，管理层开始觉醒。老板因为市场的压力不得不做质量改进，即使是QIP的初期，老板的质量观念也还是不正确，他认为QIP很贵，质量改进是要加重成本。直到质量改进计划的后期，老板看到质量改进的成效，看到了质量改进不单提高了质量，还节省了成本，管理层才真正觉醒。

　　我们认识到，质量改进初期推动力只来自于李老板与黄厂长。黄厂长质量改进的意愿也有，毕竟他总负责产品的质量，客户投诉过来首当其冲的是他，但由于管理体系的不完善以及存在不少“重要”员工，黄厂长不得不有所顾忌。所以，我们的策略是紧紧抓住李老板的这个“动力源”，不断地开发此“动力源”，透过黄厂长与质量委员会把这股动力向下传递。

　　为了加强质量改进的推动力，我们的策略是借管理层的开始的推动力，令中层与基层员工做些快速改进项目，增强员工的信心，更是增强管理层的信心。具体做法是以客诉问题为突破口，由点开始，循序渐进，将品质问题的解决引入到制程控制，继而推行到来料控制。直到我们找到了“整顿仓库”这个项目，我们才彻底赢得了管理层以及中层管理的信任，因为我们不单帮助工厂清理了大量长期积压的物料，节省了大量成本，而且生产线也因为物料的质量与数量供应趋于稳定而运作趋于改善。直到这时候，我们才决定开始触及牵涉面很广的管理系统的问题，第一个项目是改造制定生产计划的流程。至此，A公司真正走向“觉醒期”，不过，A公司的质量改进之路还很长。事实上，李老板在对质量改进计划的评估还没有出来前，已经要求我们构思下一阶段的改进方案，如果合适，他们会继续与我们合作下去。

　　总结在A公司质量改进的经验，我们认为有以下的主要三条：

　　（1）领导是企业里力量的源泉，顾问的工作除了提供技术支持外，更重要的是，如何借用领导的影响力，构建质量改进的“动力系统”，发动全员参与，推动质量改进。

　　（2）在建立“动力系统”时,要注意“虚实结合，以实为主”，没有质量文化的构建与宣传，质量改进很难推行下去，就是能成功也不能持久。但是，过多的培训与宣传，会造成纸上谈兵印象，涣散凝聚力。

　　（3）管理系统是质量改进的保证，如果发现系统存在问题需要改进，一定要注意循序渐进分阶段进行，设计什么样的方案需要考虑系统原来的基础、人员的成熟度、“动力系统”构建的进度等。总之，要衡量任务与资源是否对等，选取适当的项目与目标，顺势而为，逐级推进。