李平加盟美德重机集团任营销总监已经一年多了，这一年来，他感触颇多。在工作上，他觉得从来都没像这样操心过。不过，工作事务繁杂是一方面，最让他“闹心”的是营销系统的员工都很难管理。

　　那是一个星期六的下午，李平在开车回集团的路上，一个正在接洽中的大客户突然打来手机，说要到公司去看看。李平也没多想，便约那位客户在营销总监办公室见。

　　美德集团为方便客户与便于管理，特意把营销系统内的所有部门都安排在一楼，而李平的办公室则在一楼的最里面。客户要去他的办公室，自然要路过营销系统各部门办公室的门口。

　　尽管李平以最快的速度赶回了公司，但客户还是先他一步到了他的办公室。当李平路过各部门办公室时，发现各办公室的门都大敞四开。员工们在办公室里聊得热火朝天，甚至还有员工坐到了办公桌上与其他同事“侃大山”。

　　李平很生气，但心中也在祈祷，希望客户没把这些看到眼里，或者没有放在心上。李平热情地与客户打过招呼，闲聊了几句，便试图与客户介入业务合作议题。但客户却把话题叉开了，只是说了这样一句话：以后你把我也调到你们集团吧，这可真是一个修身养性的好地方啊！李平一下子就明白了，客户这是在敲打他，甚至在暗示他。员工如此闲散，能够做到对客户负责吗？

　　看来，合作要遭遇麻烦！果然，这笔大订单最终泡汤了。李平再也按捺不住内心的冲动，一定要整风！但是，又该如何操作这场营销系统的“整风运动”呢？

　　思行结合搞“整风”

　　“整风”本质是一场针对营销系统员工展开的工作观念与行为方式的变革，建立起良好的、符合企业经营管理需要的工作习惯。

　　变革决心有多大、变革意志有多强，这直接关系到员工的心理状态，也关系到变革是否会中途夭折。然而，变革的决心常常来自最高领导层，尤其是企业核心领导者。所以，仅仅李平拥有这个决心还不够，还需企业老板拥有强烈的变革意识与意志。

　　说到底，企业就是要拿出这样一种态度：不行动就被动，不“换脑”就“换人”。如前新加坡总理李光耀所言：“当我决心做一件事，态度一定非常坚决。首先我要确定这件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不会浪费时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会全心全意投入，我会不惜一切一鼓作气地使它成功。”变革也是一个博弈过程，不能服从变革大局的员工自然成为企业的“绊脚石”，要坚决将其“搬开”。

　　政党革命始于意识形态的进步，企业变革亦是如此。所以，“整风运动”首先要从纠正员工错误的思想观念入手，再图员工行为改变，乃至形成优良的工作习惯。

　　第一，“换脑”——转变观念。“整风运动”能否成功，员工的观念、意志至关重要，员工观念的转变是对变革的最大支持，恰是“观念决定行为，行为决定行动，行动决定结果”。

　　员工的意志力则是一个很复杂的概念，既有积极的一面，也有消极的一面。在员工间的思想没有转变过来的情况下，意志力会成为阻滞变革的精神因素。反之，则会成为变革的促进与推动因素。所以，李平应该在变革动员及变革实施过程中，加强与营销系统员工沟通，让他们明白“整风”的意义、作用与价值。

　　第二，“积习”——培养习惯。可以说，营销系统内员工懒散的工作作风形成不是一天两天的，是经过日积月累而形成的工作习惯。所以，这样以“纠风”为核心的变革本质是帮助员工戒掉不良工作习惯，培养并养成符合市场需求的工作习惯。

　　首先，要相信制度的力量。管理即按“理”来管，“理”即制度。制度一定要现实可行，克服痼疾，不必矫枉过正。很多管理者认为，管理制度决定员工的行为。这就错了，我们应该强调制度的影响力，而不应过于强调制度的约束力、控制力。并且，过于苛刻的制度还会带来“副作用”，甚至使得员工“跳槽”。变革不是为了把人撵走，而是在留人的前提下，让员工发挥更大的工作价值。

　　其次，按行为目标来培训。在企业形象体系或企业文化体系下，制定《员工工作行为规范》，并对员工进行培训。好行为、好习惯是可以训练出来的，只有切身的真实体验，员工才能学会和掌握执行过程中需要的能力和技术，从而在工作中发挥得更好。

　　清晰描绘“整风蓝图”

　　据了解，员工抗拒变革的原因大都归于3点：一是变革目标和信息的不明确，员工不知道变革的原因，更不知道这样的变革到底有什么好处；二是措施不具体，员工对于如何变革完全不了解：三是对变革的不确定性充满不安，变革意味着员工必须放弃已经熟悉的一切而去接受不熟悉的新领域，必须有一个适应期，必须花时间改掉过去的习惯，努力适应新的方式。

　　无疑，这提示企业必须清晰描绘“整风蓝图”，并与员工进行透彻地沟通与互动。为此，开展“整风运动”必须向员工明确以下内容。

　　变革意图。明确营销系统开展“整风运动”的必要性、合理性与紧迫性，增强员工的危机感与责任感。

　　变革目标。明确企业通过“整风运动”所要实现的预期标准，即员工所要达到的精神面貌、职业形象与工作状态。

　　变革方针。明确企业开展“整风运动”实现预期目标的指导思想与基本方向、基本路线，这是指导变革行动的基本路线。

　　变革原则。明确变革的基本规则，从宏观战略规则到微观战术规则，这是整个“整风运动”的基本游戏规则。

　　变革周期。实现预期变革目标所需要的时间计划，包括阶段性周期与阶段性目标。

　　变革步骤。明确为实现“整风运动”目标而采取的有计划的行动次序，任何有计划的变革行动都必然是有步骤的行动，前一个步骤为后一个步骤创造条件，使整个变革计划得以实现。

　　把“整风”进行到底

　　对于李平来说，这次营销系统“整风运动”所要面临的挑战与障碍因素很多。为什么有人会对变革不满甚至痛恨？那是因为变革挑战了其既有利益，或者要改变其固有行为习惯，从心理上到行为上都会感觉到不舒服。尤其在利益底线遭到挑战的时候，他们就会采取思想对抗甚至行为层面的对抗。所以，李平应该从组织层面、个人层面做好任何可能的思想准备，并事先做好应对预案，坚持自己的变革规则。

　　第一，变革均衡，紧迫推进。既不能先紧后松，也不能先松后紧。先紧后松，会使“整风运动”前功尽弃；先松后紧，会让员工觉得“整风运动”只是走过程。所以，要均衡变革，保持强劲的变革势头，始终保持一定的紧迫感。

　　第二，放权授权，齐抓共管。如果仅仅一个人来管控这次“整风”，注定会失败，并且会成为众矢之的。所以，成立专业变革管理职能部门，负责推进、监督、检查变革工作。同时，要对营销系统内各职能部门领导进行放权授权，对本部门员工予以有效监管。

　　第三，先易后难，重点突破。变革首先要在关键问题上有所突破，而关键问题上有所突破则要在核心员工上有所突破。所以，变革一定要先摆平各职能部门经理以及核心员工，获得他们的最大化理解与支持，这是成功“整风”的突破口与关键。

　　第四，言行一致，坚持如一。变革也是强调企业信用的，强调言行一致。如果言胜于行，那么会让员工觉得说得多，做得少；如果行胜于言，会让员工觉得缺乏标准，没有章法，随机性太强。所以，对于规章制度、标准要做到始终如一，否则变革具有破坏力。

　　第五，稳扎稳打，步步为营。作为管理者，必须让大家不断看到“整风运动”的变革成果。同时，要认识到“传统”是一种非常强大的力量，在变革过程中，如果不注重巩固成果，那么很容易反弹甚至会退回原地。 （贾昌荣）