作为工业母机生产的我国机床行业历经大起大落。2009年我国机床行业产值和产量跃居世界第一，俨然成为世界机床大国，2011年沈阳机床更是跃升为机床年销售收入世界第一，前些年良好的经济效益在一定程度上掩盖了产业发展的不足。但是自2011年下半年起，形势突变，中国机床企业新增订单剧烈下滑、经济效益状况逐渐趋于严峻。然而，2011年，中国机床行业的进口却为207亿美元，说明市场对机床工具产品的需求是客观存在的，为什么拿订单变得那么困难了呢？追其原因，可能是近年来，由于政府控制房地产行业、控制高铁等行业的发展，连锁反应导致不少相关行业下滑，资金紧张，中低端市场萎缩。但国家保军工企业，这些企业从设备性能和可靠性考虑，花大钱买国外高端机床，因此机床进口量一点也不少。怪只怪国内机床厂拿不出高端产品，这是中国机床行业自身竞争力的问题。
　　要做强从哪里突破？
　　中国的机床人非常清楚：现在中国机床做大了但是不强，突出表现在产品处于中、低档水平。突破关键技术，融入信息技术，实现产品升级，这是长期追求的目标，而且政府也在持续关注和支持，不断为研发高端机床产品立项，20多年来一直支持机床数控系统的研发。但是，还处于工业化进程中的中国，赶超工业发达国家的先进技术需要一个过程，机床制造和汽车、飞机制造一样，目前，高端技术我们还没有掌握。不仅我们还没有高端产品，就是在中档产品中的数控系统和关键零部件还是靠进口。即使我们有钱买下了美国、德国等国家的机床厂，派出了总经理，借用了他们的技术提高了产品的附加值和产品价格，但是技术专利仍然是他们国家的。
　　除了产品水平以外，企业做强还有别的要素吗？生产有效性和发达国家的机床厂相比就是一大差距。发达国家机床厂的流动资产周转速度（次/年）是国内机床厂的4~5倍，人家资金一年周转7~8次，国内企业一年才周转不到2次。仅从这个指标就可以看出企业运营管理水平的差距。国内企业产品生产周期长、资金占用量大，追其原因是由于生产粗放管理导致的后果。此外，产品销售利润低也是一大差距，本来价格就上不去，再加上成本控制不力，造成活儿干得不少，但是挣不到多少钱。
　　综上所述，企业提高效益的途径无非是多赚钱（产品技术附加值高，销售价格能上去）、省钱（降低成本）。研发高端机床产品是一个长期的目标，一下子望尘莫及。那么，目前可以改进的是自我管理水平的提高，因此，以精益生产挖掘利润空间是当前可以努力去做的事情。
　　机床行业信息化历程
　　机床制造业是一个复杂装备制造行业，由于产品结构复杂，工艺流程多变，多种产品混流生产容易对关键设备占用发生冲突，因此，生产管理难度大，因此，管理者十分期盼借助信息化手段摆脱繁重的手工管理。早在20世纪80年代，以沈阳第一机床厂为代表的一些机械制造企业就开始向ERP的前身----物料需求计划 (MRP) 进军，1984年沈阳第一机床厂从德国引进的管理信息系统通过验收, 这可以说是在我国制造业中第一个信息技术在企业管理中集成应用的范例。随后上海机床厂、北京第一机床厂等单位也纷纷引进国外的MRP系统，当时的机械工业部机床司有专人负责推进企业管理信息化工作。但是，近30年来不容乐观的是先行者的后进现实。不少机床厂的生产系统没能坚持用起来，信息化管理萎缩到进、销、存、财的管理，实际上是相关业务的电算化，甚至可以说主要是为财务做帐服务。如果机床厂的信息化回避生产管理这个核心业务是难以提高企业的核心竞争力的。因为，以财务管理为中心的应用不但解决不了保生产进度问题，也解决不了保效益的问题。例如，财务部门控制采购资金缺乏依据：什么该买？买多少？什么时间买可以保生产进度又少占用资金？他们说不清楚。财务部门控制生产成本也缺乏依据：该发车间多少物料？什么时间发可以保生产进度又少占用资金？他们也说不清楚。
　　因此，两化融合的转型升级首先要从信息化重业务应用到提高企业核心价值的升华。而这个升华躲不开生产管理这个核心业务的信息化管理。
　　以精益生产挖掘利润空间的途径
　　1． 制造企业以生产管理为核心的ERP系统框架
　　核心功能： 精益生产规划和制造执行系统　　(MRP生产规划 + MES制造执行系统)
　　基础数据： 产品结构、工艺数据
　　物资保障： 生产计划驱动下的物资供应系统：
　　控制买什么？　给车间发什么？
　　质量保障：生产现场质量管理系统：　采购、生产现场检验；    质量问题归0处理。
　　成本管理：控制采购资金、生产消耗；     跟踪生产执行过程的实际成本核算。
　　2．精益生产规划和制造执行系统协同——保生产进度
　　物料需求计划（MRP）是基于产品结构及每层物料获取提前期，以产品完工日期为基准倒推而排出的生产进度计划和采购净需求计划。MRP是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。只要控制不偏离MRP计划,就能保证按期交付产品，并减少生产资金的占用。然而，传统的MRP存在着缺陷：它是基于无限能力的指令性计划，对现场实时制造能力(设备状况变化、人员状况变化、装配场地情况）不清晰，而且它并没有帮助车间制定出落实到设备和人员的可行的日生产作业计划。因此，近年来，人们把精益生产管理的希望寄托在制造执行系统(MES)上。MES的功能在于优化车间生产作业计划及提高设备利用率，但是，如果没有全产品的精益生产规划，车间搞不清楚应该先干什么，后干什么？或是急用的零件没有加工出来，影响产品齐套；或是造成车间在制品的积压。此外，车间能否按生产作业计划时间开工也需要毛坯及相关物料的及时供应，需要全局ERP系统的支持。因此，精益生产管理应当是MRP和MES的无缝集成。
　　3．跟踪产品研发过程的全面成本管理——保效益
　　通过事前计划、事中控制和事后核算达到以项目计划成本为基准控制生产成本。改变过去财务部门被动的事后核算。在整个生产过程中有成本控制的依据，有控制的节点：按照成本计划和生产进度控制采购资金；控制生产消耗。事后有清晰的核算和成本差异分析。
　　虽然在工业发达国家，ERP系统的全面应用已经比较普遍，但在我国制造企业信息化应用中精益生产管理是一个难点，特别是运行MRP计划的基础数据准备这道砍很难迈过去。相比之下，工业发达国家走过了工业化进程，企业结构优化完成了社会化分工，具体到一个企业的业务比较单一，不像国内制造业还保持大而全的格局；此外，由于制造设备自动化程度高，一台设备顶若干台，工件流转过程简单，因此，他们的生产管理容易上。但是，国内机床厂也不乏成功案例，例如北一大隈数控机床，每台产品都按照客户要求配置，通过生产精细化管理，交货期20天到2个月；每台产品的实际成本核算到零件级，成本差异哪怕差1千元，也能说清楚差在哪个环节；库存年存货周转率从2007年起就降到2个半月左右。总体运转效率高，人均产值200万元以上。所以，只要企业决心大，找对了软件商、实施服务商，是可以完成从信息化重业务应用到提高企业核心价值的转型升级的，这一条以精益生产挖掘利润空间的路是可以走通的。