文/赵楠 

　　联想手机为什么能做到全国市场份额第二，并有赶超三星的趋势？

　　要知道，联想智能手机业务在中国国内的市场份额已连续6个季度第二。

　　一是，PC供血。

　　联想通过在PC业务方面不断并购，以及对新兴市场的逐级渗透，得以巩固规模和营收优势，来为手机、平板电脑等PC+业务输血，为PC+的发展赢取时间窗口。

　　过去三年，联想在PC领域分别并购了日本的PC厂商NEC、德国PC厂商Medion、巴西PC厂商CCE。通过并购和整合，联想在除中国外的亚太地区、欧洲和美洲均有市场份额和利润上的提升。

　　从PC收购策略来看，一方面，是对新兴市场的渗透，另一方面对未有大规模触碰的区域，如欧洲区域来扩张。这两方面也对品牌、国际化、海外渠道做铺垫，并均能转化成联想在PC+这种偏消费类业务的基础。

　　PC营收仍占联想总营收的85%。而PC+业务是新业务，又是消费类，在进入市场初期需要花钱砸市场，毛利率会有影响。

　　随着消费业务比重的增强，联想毛利率还可能小幅下滑，但联想的整体净利率却在增长。这主要为PC业务在取得市场规模优势后议价能力的提升，对整个联想的贡献，以保证联想有足够的成本空间去探索PC+业务。

　　二是，运营商关系。

　　联想智能手机有50%-60%的出货量来自于运营商。

　　联想与运营商的关系主要来自于此前合作的延续，以及长期以来的品牌背书。与华为不同的是，联想与中移动、联通的关系更紧密，而华为与电信的关系更紧密。

　　早在功能机的探索时代，联想手机就曾占据中移动手机总采购量的20%。而目前的智能机，联想智能机占中移动总采购量的25%左右。现在TD来了，更是联想的机会。

　　联想智能手机与联通的关系则延续于联想在2011年的第一款千元平板电脑A60的合作。A60曾为联通带来了200万的出货量，这为联想在智能机领域与联通的合作奠定了基础。

　　在非运营商的开放市场，联想团队组建只有两年，联想此前主要投入的是WCDMA产品，这与此前开放市场不太认移动的TD与电信的EVDO制式有关。但现在随着开放市场对4G的TD的认可，也在逐步加强这块的合作。

　　目前，联想智能手机的整体毛利率在15%。整个手机业务也已经不亏钱了。

　　三是，建立在供应链能力之上的机海战术。

　　联想手机的产品定位分为四档。分别是VIBE Z（顶配）、VIBEX（高设计感+高端配置）、S（年轻、女性设计+主流配置）和A（入门级配置）四大产品系列。

　　其中，S和A系列不会推出子品牌，而VIBE是高端品牌，又分为VIBE Z和VIBEX。VIBE Z一定要打造世界最强的，但形象的区分，Z是性能导向，而X是设计导向，但配置也是高端配置。

　　HTC此前也曾搞过机海战术，当时HTC所处在从Android领先到红海厮杀的阶段，HTC在那时搞机海战术的想法是，产品渗透到各个细分领域去搞差异化竞争。

　　但HTC并不具备供应链优势，所以其机海战术被供应链的弱势拖垮了，而联想具备走机海战术的供应链基础。这些供应链基础，能够支撑联想手机快速的将产品推向市场，并具备快速分发出去的能力。

　　供应链包括原材料、工厂生产和销售通路。

　　在工厂生产环节，联想集团CEO杨元庆说，联想手机一直坚持“混合的生产制造模式”，即一部分外包，一部分自主生产。

　　这给联想带来了很大的灵活性。一方面,这使联想有机会和上游供应商有更紧密的接触，能够了解产业发展的最新趋势和技术，从而把最创新的技术用在联想的产品上；另一方面，有利于联想控制成本。

　　此外，“混合生产制造模式”还让联想在与供应商合作时更具弹性：在市场需求高时增大外包，加班加点生产，需求低时则可适时降低产能。

　　在这种模式下，联想手机还在武汉投资建厂，这一个厂能为联想手机在明年提供3000万台的产能，而明年整个联想手机的产能能达到1亿台，这里面也包括原有PC生产线给联想手机的借用。除武汉外，联想手机在厦门也有一个厂。

　　在销售通路上，联想PC的销售渠道可一定程度帮助手机业务迅速铺货。联想PC在国内的销售终端有2万余家，其中，三级市场以上的专卖店近1万家。

　　但从联想早期的乐Phone案例来看，完全借助PC渠道的效果并不好。目前，联想手机的销售渠道仍以联想专业的手机渠道为主，这部分在国内的数量约1万家，与联想PC的渠道重叠较少。但未来，联想手机与PC在4-6级城市，以及较大城市的商品贸（Shopping Mall）内，会出现较大程度的渠道融合。

　　除上述供应链的优势外，联想还在改善产品开发流程和供应链管理流程，以做到产品的快速创新，创新产品的快速上市，以及快速触达用户，而HTC在后两个环节有明显的不足。

　　杨元庆说，快速供应链是移动互联产品的竞争关键，也是联想的优势，联想是做PC出身，对供应链的设计是经过很多年的积累，联想的供应链模式，是按定单生产加上预售生产的模式。

　　此外对上游厂商的采购环节来讲，联想是有体量的公司，像存储器、屏等关键的采购商，联想是有优势的。

　　如何做到一个产品的销售预测呢？

　　联想手机的后端和前端有一个前后端共同统一计划，会共同去看未来三个月整个销量如何，后端会跟前端的营销部门有一个密切沟通，然后共同确定未来几个月的销量，根据未来几个月的销量，同时让供应商来提供的弹性是多少？提供的上游物料、供应的周期又是多少？联想手机有一个非常好的内部管理系统，通过非常复杂的计算，就可以算出，某个部件未来一段时间需要多少？

　　四、找到破局点。

　　联想手机的破局之道是：突破规模、突破高端和进入海外。

　　在2000元以内价位段，联想智能机在国内是第一，三星第二。三星近年来也针对中国市场进行低价策略，从目前的结果来看，联想智能机并没有受到三星低价策略的影响，反而与三星在中国的市场份额差额越来越近。

　　而进入海外，则是联想手机业务接下来较为重要的议题。在运营层面，进入海外的较大门槛在于专利储备和与当地运营商渠道的把控。

　　2012年下半年，联想手机已进入俄罗斯、印度、印尼、越南和菲律宾等新兴市场，其中在印尼的市场份额已经达到12%。2013年上半年，进入泰国，马来西亚, 乌克兰，沙特，阿联酋，塞尔维亚等国家。

　　在海外战略上，联想会选择当地市场的核心渠道进行合作，缩短成长路经；如：印尼的Trikomsel，菲律宾的Altus及越南的FPT等；而有些其它国家采取的是独家分销的方式，这样就简化了渠道沟通与管理，能够快速实现市场突破。

　　杨元庆说，与平板电脑业务不同，联想在智能机的“海外”计划上分“两步走”。在成熟市场，更多依赖于与运营商的渠道和关系；而在开放市场，则更依赖品牌的影响力，需要在产品创新和市场营销上投入更多的比重。

　　联想CFO黄伟明还说过一句亮眼的话，对于目前的联想来说，如果要发生一项收购的话，对手机业务进行并购的战略级要高于其它业务的并购。

　　而对于聚焦在手机上的投资，也有三种方向，一是投资供应链，二是投资海外市场，三是投资布局应用生态领域。