【第二十届中国机械行业企业管理现代化创新成果】

　　
企业人力资源评价系统的建立和实践

　　上海纳铁福传动轴有限公司

　　【核心提示】该公司为保持企业竞争优势，强化人才队伍建设，构建了以岗位能力模型和量化评估为核心的人力资源评价系统。该系统采用建立岗位能力模型、划分职类和序列、构建任职资格标准、制定科学评价方法、集成开发线上评估等方法，应用于人才结构调整、高素质人才招聘、培训计划制定、员工职业发展规划等方面，整体人力资源管理水平明显提升。

上海纳铁福传动轴有限公司

　　【成果节选】

　　上海纳铁福传动轴有限公司(简称SDS)是专业生产汽车等速节传动轴、十字万向节传动轴及扭矩管理器的中外合资企业，1988年5月正式成立，是中国大陆最早成立的汽车零部件领域的中外合资企业之一，主要投资方为国际上知名的汽车零部件制造商GKN集团传动系统国际公司和上汽集团华域汽车系统公司。在技术优势上，通过应用开发和自主创新,已从传动轴发展到传动系统，拥有了传动轴和扭矩管理器的研发和制造技术，一直领先于行业的发展水平。在管理上，采用适应市场发展的本地化管理，实施精益•卓越管理模式，经济效益在国内行业中位居前列。

　　2012年公司的汽车传动轴生产量已达到1200万根，产品销售实现53亿，国内市场占有率达到40%以上，并先后获得上海名牌产品和中国名牌产品荣誉称号。目前，国内的大部分汽车商都与纳铁福公司建立了良好的合作关系，在国内外客户中赢得了很高的声誉，保持了在行业中的领先地位。

　　一、成果实施背景

　　（一）构建人力资源评价体系，提升人才的能力素质，是企业保持市场竞争优势，实施创新转型、持续发展的迫切需要；

　　随着国际汽车巨头纷纷进入中国市场，汽车业合作、收购的趋势不断增强，市场竞争的激烈化和高素质人才的供不应求状况也日益加剧，市场的竞争已从技术、质量和成本的竞争转化为人才的竞争，企业要想获得竞争的优势，人才是制胜的关键因素，高素质的员工队伍是企业长盛不衰、持续发展的源泉。因此，结合企业的发展环境和发展目标，构建新型的人力资源管理体系，提升人才的能力素质，大力推进人才队伍建设，是企业保持市场竞争优势，实施创新转型、持续发展的迫切需要。

　　（二）发掘人才，评估人才，发展人才并留住人才，是企业发展需要面临的非常重要的课题：

　　构建新型的人力资源评价体系，关键是如何发掘、评估和发展人才，并与企业的战略方向保持一致。现代企业之间的竞争归根结底就是企业核心竞争力的比拼。在塑造企业核心竞争力的过程中，人力资源是最重要的资源，也只有人力资源方面的优势是其他企业在竞争过程中无法模仿和替代的。企业发展需要大量的人才，人才已成为最重要的加速器，但如何正确地评估与识别人才，充分调动员工的工作积极性，不断提高员工的工作效率，使员工的职业发展方向与企业的战略方向保持一致，这是摆在企业管理层面前需要解决的非常重要的课题。

　　（三）以实现企业愿景与战略为目标，构建以岗位能力素质为核心的人力资源评价体系，可以进一步推动企业人才队伍的管理与开发；

　　公司从2011年开始计划实施责任中心项目，确立了“集团管控，异地整合”的发展模式。这是基于“经营者”管理基础，推进管控架构/责任中心架构和管理会计功能不断优化完善，实现成本与利润的财务结果合理的与各责任中心的权责相匹配，将运营效率加以衡量与显性化以鼓励积极主动式管理，通过内部精细化管理实现资源优化配置，实现降本增效和管理能力提升。这就需要公司加强经营管理人才、专业技术人才和高技能人才三支队伍建设，构筑企业“人才高地”。到2013年，公司销售目标预计比2009年翻一番，年平均增幅超过20％；与此同时，企业对各类人才的需求也成稳步上升态势，三支队伍人才总量需求比目前增长60％左右，年平均增幅超过10％以上。

　　将岗位能力素质模型应用于人力资源管理，不仅可以从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能与实现企业愿景与战略目标保持一致， 更能以岗位能力素质为核心开展一系列人力资源管理活动，推动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同， 共同聚焦企业人才队伍的管理与开发。通过构建业务岗位的能力模型，采用量化评估，对员工进行测评，完善并发展了人才发展通道与职务聘任体系，形成了以岗位能力建设为核心的人力资源管理体系，全面提升人力资源开发的科学性、系统性和有效性。

　　（四）构建以岗位能力素质为核心的人力资源评价体系，营造“尊重人才，尊重知识”的文化氛围，为形成人才“引得进、留得住、用得好”的良好环境创造条件：

　　基于企业人才需求现状与分析，公司将建成一支敬业爱岗、训练有素、结构合理、专业配套、后备力量充足、能适应和满足企业发展战略要求的人才队伍，提出具体目标如下：

　　1、建设以“四好”即政治素质好、工作业绩好、团结协作好、作风形象好为导向，具有长远战略眼光，掌握先进管理知识与经验的经营管理人才队伍。

　　2、建设一支以公司战略为导向，以相关专业领域的理论知识、实践经验、核心技术与创新能力为支撑，全面覆盖各职能领域关键岗位的专业技术人才队伍。

　　（1）到2013年，专业技术人才保持年平均增长8～10％。

　　（2）培养在传动轴产品设计、关键工艺(制造、渗碳淬火、中频淬火)、业务管理等方面具有国内乃至国际权威的专家1～3人。

　　3、建设一支具有较高专业理论水平和较高操作技能水平、能解决生产实际问题的技术型、复合型、知识型高技能人才队伍。

　　（1）到2013年，高技能人才占技术工人比例达到20%以上。

　　（2）进一步提升员工职业技能，深化两个“1×3”的一人多岗、一人多机的操作形式，覆盖面达到80%以上。

　　构建以岗位能力素质为核心的人力资源评价体系，不仅为形成“高素质的员工是企业最宝贵的财富”的企业人才价值观，营造“尊重人才，尊重知识”的文化氛围，创造了条件,还通过岗位能力素质评价活动的实践，加深了对领导干部和员工的人才观教育和宣传引导，使“重视人才、发展人才”成为企业内部的共识，把建设一支以公司战略为导向，以相关专业领域的理论知识、实践经验、核心技术与创新能力为支撑，全面覆盖各职能领域关键岗位的专业技术人才和高技能人才队伍作为共同努力的目标，并形成了人才“引得进、留得住、用得好”的良好环境，为企业快速发展提供了重要的保障。

　　公司通过建立人力资源评价系统，并在实践中不断探索对人才的培养、使用、考核和激励，形成一支以公司战略为导向，以核心技术与创新能力为支撑的优秀人才队伍，实现企业愿景与战略目标。

　　二、成果的内涵和做法

　　（限于篇幅，这部分仅列目录）

　　（一）人力资源评价系统的内涵

　　（二）人力资源评价系统的特点

　　1、识别人才的准确性。

　　2、人才素质测评的合理性。

　　3、人力资源评价系统的协调性。

　　（三）成果的主要做法：

　　1、建立岗位能力模型

　　2、划分职类和序列

　　3、构建任职资格标准

　　4、制定科学评价方法

　　5、集成开发线上评估

　　6、能力素质模型在招聘上的应用

　　7、寻找差距持续提升

　　三、人力资源评价系统成果

　　（一）职务聘任结果变化：

　　2011年起实行基于人力资源评价系统的职务聘任工作。2013年，共计评聘323人，较2012年多109人，较实行系统前（2010年）多135人。可以看到，在切换原来的职务聘任制度，实行人力资源评价系统两年后，工程技术与业务管理人员队伍有明显的壮大。

　　（二）建设公司“125”人才工程：

　　基于人力资源评价系统，公司正稳步实现“125”人才计划。

　　（三）员工满意度的提高：

　　人力资源评价系统的建立和实行，对于提高员工的满意度也产生了推动作用。公司员工满意度中的测评项目包含企业战略、管理风格、人力资源、福利设施、信息沟通、工作心理、团队精神、健康安全等八个方面，近几年的满意度测评逐步提高， 2011年，员工满意度达到了90分以上。人力资源评价系统的建立和实行，也为企业快速发展提供了重要的保障。

　　（四）招聘人员的素质得到了明显提高：

　　在能力素质模型的基础上，对人选评估的环节上和评估结构上都作了相应改进：首先评估环节上增加人选在线测评；其次在人选评估结构上，按各个岗位的能力素质模型，建立起以此为基础的人选评估结构。2012年新进人选的整体绩效表现（依部门反馈）为A/B类的比例由2011年的75%增加到2012年89%，其中技术中心新进人选的素质得到了明显提高，A/B类员工从2011年的58%增加到2012年的88%。

　　人力资源评价系统的建立和实行，它来源于市场竞争、企业快速发展和实现战略目标的要求，但是这个要求是在不断变化和完善的，它贯穿于企业的发展的过程之中。随着企业发展，以岗位能力模型和量化评估为核心的人力资源评价系统也需要调整并持续发展，这样才能使企业在未来的市场和人才的竞争中始终立于不败之地。

　　【专家点评】

　　企业的核心竞争力的来源——人——已经成为竞争的重要方面，因此，很多企业也日渐看重人才的培养，衍生出来的则是人力资源评价系统的作用已经从单纯的评价工具，向着具备一定战略指导性的方向上靠近。

　　纳铁福公司显然属于依照此逻辑实践的公司之一。该公司实践的原因并非因为受到了外界的压力才做出此决策；相反，它是看到所在的行业发展趋势而对自身提出了更高的要求，并表现出将标准量化的决心和措施。从岗位能力模型和量化标准两个角度来做好匹配与评价的工作，这应该算是人力资源管理系统中非常关键的两环。在匹配上，将自身过去简单制度化的工作规范化、维度化从而为让人员和岗位的匹配作保证。量化标准的提出不仅仅是为了能够对员工进行绩效考核，并发觉人才布局的特点，查漏补缺，并且为人才晋升从数据的角度做好铺垫。这些思路对于行业众多其他公司而言，不仅具备较高的借鉴价值，更有一定启发——人才体系的整体观和长期视角。

　　人才在今后经济发展和改革中的地位日渐提升，不能再是单纯的培养人才到达某个水平，还要令人才的结构处于合理的范围，科学的布局。从这个角度来看纳铁福的成果，应当算是很好地实践了国家政策的指导精神。在该思路指导下的具体举措，则是岗位能力模型的构建以及量化评估这两大块。

　　在岗位能力模型方面，该公司并非单纯依照自己的思路对职位进行简单的描述和评估，而是采用更为科学严谨的方法来订立标准，选取样本，再设计出一个岗位的特有能力模型，为考核奠定了基础。并且它敢于打破传统，将过往地域和所属部门等界限打破，根据工作内容以及专业技能等要素的相似性重新将其划分为技术、业务、技能三大模块以进行量化考核。在考核的具体措施方面，纳铁福尽可能以客观的数据来进行评价，避免主观性过多卷入，并且在评价后能够按照能力与业绩两个维度对现有人才进行分类并了解整体人才分布情况。这些举措从创新的角度而言是具备一定参考价值的，并且其背后的指导理念也能够对企业具体的实践效果产生正向促进。无论是在人才工程计划得到稳步地实施，还是在人才格局分布上日趋合理，甚至员工的满意度方面也是逐年提升，均表明这种思路的价值。

　　综上，可以将纳铁福公司的成果总结如下：依托国内政策引导，发现行业趋势主动靠近，通过科学精神的指导构建出可借鉴的岗位特征模型与创造性的量化系统为自身人才布局提供基础。

　　（以上摘编自《第二十届中国机械行业企业管理现代化创新成果汇编》，详细资料请咨询：中机企协行业工作部010-83069076 / 83069073）