“起吊！”随着引擎轰鸣和现场调度的指挥口令，徐工液压件公司自主研制的国内最大吨位——400吨级挖掘机油缸成功装车，发往澳大利亚，实现了自主超大吨位挖掘机油缸在国际市场上的首次突破。澳大利亚作为全球瞩目的高端主机市场，一直以来都以苛刻的性能指标和严格的品质要求令众多自主品牌望而却步。而徐工核心零部件的拳头产品能够成功斩获该地区的出口订单，究竟依靠的是什么？毫无疑问，“品质”就是产品最大的魅力标签。

美国著名的管理专家汤姆•彼得斯在其名著《乱中取胜》一书中曾把“质量管理革命”作为对企业质量管理提升的诊断处方。对于当前的工程机械配套件市场来说，“精细”、“可靠”、“先进”已成为用户对核心零部件产品的新要求，在“贴身肉搏”式的竞争下，企业若想实现市场“破冰”，一场质量管理大变革也可谓势在必行。围绕着“聚焦质量和服务”的经营理念，徐工液压件公司正是按照“标准清晰、方法精准、管控有力”的工作思路，三路齐出，从技术优化升级、专题项目开展、全员意识提升等维度入手，全力打造核心零部件“品质升级版”，一场轰轰烈烈的质量革命正席卷开来。

追根溯源，以优化定标做好源头防控

质量管理专家石川馨教授曾说过：“没有标准化的进步，就没有质量的成功。”对于配套件企业来说，技术标准的清晰与否对于明确质量改进方向、提高产品市场竞争力的作用至关重要，而液压件公司也一直把这条管理经验视为质量提升的航标。

“标准落地非一日之功，必须基于数据和事实管理，不断将标准体系化和纵深化，才能取得实效。”在公司领导的倡导推动下，秉承“标准清晰”的工作方针，公司通过标准的完善和经验的固化，逐步实现了技术改进的常态化，以质量改进完成率的落实确保产品品质的突破。为提高液压油缸的清洁度，公司制定了《液压油缸防护标准规范》，从液压油口防护、试压清洁度控制、过程清洁度控制三个方面进行工艺变更，并根据试行结果和成效，进行持续推广，使产品清洁度反馈降低76.6%。为解决油缸反弹发响的问题反馈，公司技术人员深入主机现场，通过对反馈产品拆检进行问题排查，类比改进方案，明确设计标准，使该类型质量反馈由原先的70%下降到6%，并将于近期把反馈问题彻底解决，真正将问题消灭在设计源头。

良方益法，以专题项目攻坚质量顽疾

“产品的质量改进绝对不能‘头疼医头、脚疼医脚’，一定要找准病根、对症下药，把问题控制在前端！”在公司每月的质量分析会上，“方法精准”的工作原则总是被多次提及。一直以来，液压件公司都把开展质量专题攻关作为加强质量管理的重要抓手，而在当前的市场环境下，就更要加大问题解决力度，集中优势资源聚焦针对性的攻关项目，进一步提高产品实物质量。

为最大限度提升客户满意度，公司启动了“K6”质量专项工程，围绕发货环节强控制、成品防护标准化、涂装工序高品质、试验环节严把关、装配工序无尘化、焊接工序高标准的六大关键因素，重点解决生产中影响质量的六类主要问题，切实加强关键工序的管控。同时，结合2015年客户关注的产品质量重点，公司制定了八大专题工程，针对基础加压可靠性、油缸发响抖动等问题，从人、机、料、法、环等方面进行系统分析，确定关键影响因子，制定专项改进计划，涵盖了外观、性能、细节等多个维度。经过一系列的改进实施，目前挖掘机油缸现场反馈率已由2014年末的4%降低至0.12%，质量反馈低至861PPM，油缸抖动、密封烧伤、螺纹防松等可靠性问题，经过多次升级改进反馈率较同期下降50 %以上，取得了显著成效。

精工强识，以全员参与筑牢品质大堤

“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。”每一次公司组织的质量培训中，这总是出现频度最高的一句话。《黄帝内经》中曾说：“不治已病治未病，不治已乱治未乱。”这种“治未病”的思想同样适用于质量管理中，要实现世界级的品质，就必须打造一个全系统、全过程、全员工的全面质量体系，让全员都能够自觉自发地遵循质量管理原则和价值主张。

质量意识对员工的质量行为起着极其重要的影响和制约作用，并具体体现在员工的工作执行中。以“质量·生命”系列活动为契机，公司通过开展“我心中的质量信条”征集、“思辩利器，聚焦品质提升”辩论赛、质量隐患大家拍、质量知识微竞赛、质量信条大家谈等群众性的质量活动，营造出“零缺陷，铸精品”的质量文化氛围。围绕“管控有力”的工作思路，公司通过实施质量工资制度，加强管理考核，以刚性要求真正落实质量管控在各部门有效执行；推行区域质量管理责任制，授权各生产区域内承担质量指标的基层管理人员为区域质量管理第一负责人，明确职责考核维度，实施正向激励，充分发挥其身处生产一线的优势，帮助员工真正关注产品质量；细化梳理检验员内控制度，明确岗位工作标准、要求、评判依据等，增加岗位上下机制，规范质检员考核管理流程，进一步了完善质量责任体系，让公司每一位员工都对不合格产品说：NO！