青岛啤酒（600600.SH/00168.HK）极富弹性的用人机制在金志国身上演绎得淋漓尽致。11年前，金志国越过多位副总，从中层干部直接升任青岛啤酒总裁，业界一片哗然；2012年6月28日，56岁的金志国突然对外宣布辞任青岛啤酒董事长，而其在青岛啤酒第七届董事会董事长任职期限是2014年，今年刚刚任职满一年，此举同样让业界措手不及。
　　各种猜测纷至沓来，诸如金志国“打算自己去做点事情”，诸如他“犯了错误”，诸如“企业发展战略出现分歧被迫下台”等等。金志国在青啤随后举办的发布会上解释称，辞职主要是个人身体原因，之前因工作透支了健康，如今不希望自己身体的危机给企业带来冲击。不过，辞职后的金志国，还将担任青岛啤酒的名誉董事长和首席顾问。
　　金志国说，按照惯例，高管不到年龄不会下，不到董事会换届不会下，其实这会影响团队结构。在他看来，青岛啤酒已经建立了完善的法人治理结构，能够依靠自身的机制和制度去运行。
　　这位当年被破格提拔的青岛啤酒灵魂人物，在担任青岛啤酒总裁和董事长的11年间，用北大光华管理学院教授张维迎的话说，几乎是再造了青啤。
　　青岛啤酒公告显示，截至2011年，青岛啤酒销售收入由10年前的53亿元攀升至228亿元，增长了3.32倍；市值由57亿元提升至462亿元，增长了7.11倍，市场占有率也大幅提升。
　　如金志国自己所言，他将青啤“从一只家犬变成了一只狼狗”。但相比在企业管理方面的“狼性”，金志国面对荣誉则低调很多，他更强调青岛啤酒这个平台带给他的价值，“张瑞敏创造了海尔，青岛啤酒造就了金志国”。
　　“救火队长”
　　在回忆职业生涯时，金志国曾用“救火队长”一词来形容自己在青岛啤酒的作用。
　　金志国出生于山东青岛，1975年进入青岛啤酒厂工作。从一名“洗瓶工”一步步做到厂长助理，再到1996年被任命为青岛啤酒西安公司总经理。金志国人生的第一大转折，正是从此次“西安之旅”开始。
　　奔赴西安的目的，是接管当时青啤旗下濒于崩溃的汉斯啤酒，此前从未做过一把手的金志国十分忐忑。到西安后，他发现了汉斯啤酒的弊病所在——那几乎是当时国营企业都有的弊病：不重视市场和消费者。金志国将自己的工作重心放到开拓市场上来。
　　金志国五年期满离开西安的时候，汉斯已从年亏损2400万元变成赢利7800万元。也正是因为在西安的这段经历，让金志国既锻炼了独当一面的能力，又打造了自己在青啤内部的良好口碑。
　　2001年7月31日，时任青啤总裁彭作义游泳时突发心脏病意外去世。青啤董事会没有按资排辈，经过公司高层和中层两轮投票推选，分管北方、西北和华北市场的总裁助理金志国高票当选青岛啤酒新任总裁，超越前面排着的多位副总裁，从一名中层管理者一跃成为公司新掌舵人。
　　后来接受媒体采访时，金志国坦言，当时公司高层包括青岛市政府相关领导找他谈话时，他也表示自己是青岛啤酒总裁的最合适人选。“这时候再说推辞话，就显得很虚伪了，中层的投票，高层的投票，组织也选择了你，这是一种信任。”他说，“人在社会上还有什么比这种信任更重要的东西？风险再多都可以忽略不计了，我宁愿粉身碎骨，也不能掉以轻心。”
　　2001年8月，金志国正式出任青啤公司总裁。上任伊始，金志国面对的青啤已经笼罩在粗放扩张带来的“失控风险”阴影下。用金志国的话说，就像一辆超载的解放牌大货车上了高速公路。
　　金志国一上任，就开始调整青岛啤酒的发展方向，从“外部扩张”变为“内部整合”。在金志国看来，青啤之前的跑马圈地，是市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，以为买到了产能就买到了市场。金志国上任后，青啤新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。
　　在外部市场做整合的同时，金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制。在金志国看来，青啤是百年企业，是国企，之前国家给什么吃什么，给多少吃多少，就像一条“宠物狗”，为国有资产看家护院，只要听话，就有饭吃。但进入市场经济以后，青啤要到市场上去和狼抢食，就得先把自己也变成狼。
　　为了把“狼性”引入企业，他坚持“能者上，庸者下”。在上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理换了7个，47家啤酒厂总经理也换了20多个。而对于那些有个性，甚至很偏执，但有能力、有胆识、有魄力的人，金志国则大胆起用，因为他要打造一个“能叼来肉”的“狼团队”。
　　青啤原来“长个”很快，但是“长壮”很慢。为了引进“教练团队”，金志国又力排众议引入国际啤酒巨头AB公司，力求在企业管控能力和运营能力的培养上，为青啤注入新的活力。
　　也正是这一次引进战略合作伙伴，让金志国的青啤生涯变得更加刻骨铭心。2008年，刚刚升任青啤董事长的金志国，就遭遇了前所未有的股权危机和百年不遇的全球金融危机的严峻挑战。
　　彼时，全球第二大啤酒集团比利时英博集团全面要约收购全球第一大啤酒公司美国AB公司，随后又出售原AB公司持有的27%青岛啤酒股份。为了化解青啤的股权结构风险，用金志国的话来说，青啤打了两年的“保卫战”。最终，青啤运用法律和战略协商等途径，使英博集团将原AB公司持有的27%股份分割为19.99%和7.01%，分别出售给朝日啤酒和新华都实业集团董事长陈发树，不仅成功打赢了股权保卫战，而且国有控股比例也得到了加强。
　　不过，让市场始料未及的是，当年有着“支持民族品牌”义举的陈发树，却在金志国辞职的关键时刻提前大幅减持青啤股份H股3200万股，让外界质疑金志国提前对其长江商学院同学透露了将要离职的消息。虽然金志国极力否认存在内幕交易，但此事却在6月28日的发布会上成了比金志国突然离职更让投资者们关注的事情。
　　公司治理去“神”化
　　当年，金志国就任青啤新任总裁的消息一公布，这匹“黑马”让业界所有人都大呼意外。北京大学光华管理学院教授张维迎却表示，“我对金志国并不了解，但我感到青啤选接班人的方式确实与一般国有企业不同，选择标准是基于企业的发展，而非基于人事安排，至少没有那么多勾心斗角的事情。这或许就是青啤的希望所在。”
　　如今，对于自己的突然去职，金志国也对外表示：“青啤走的是专业化、国际化的人才选拔和培育路线，通过内培外引，打造完美的团队。但是我们完美的团队有一点点小缺陷，我要把它修补起来。此次职务变动，就是要打破‘不到年龄不会下，不到年限不会下’的任职传统，创造一个给公司发展空间的模式。”
　　或许是因为自己的走马上任就是一次“破例提拔”，金志国在其管理过程中，经常强调企业家不可“神化”。他认为，中国企业平均寿命只有三到五年的主要原因，除了不规范、不成熟的商业环境，也与企业家自身的职业韬略有关，“中国的企业家在谋局上更多的是考虑今天如何赚钱，而在运局上却忘记了明天的发展，那么结局就一定不会是可持续的、长久的”。
　　金志国认为，国际上有很多著名企业，比如奔驰、宝马、可口可乐，人们对他们的产品喜闻乐见，其掌门人却鲜为人知；中国的企业则更多的是掌门人名扬四海，企业的产品却无人知晓。这些被美化和神化了的企业家是不健康的经济环境造就的产物。
　　因此金志国经常表示，自己在青啤的主要任务就是打造机制，并让机制本身去发挥作用。他说：“我的最终目的是要在青啤内部建立一个平台，所有一切在平台上有序运转，而我本人在与不在都没有关系。这个管理时钟自动运转，我只是这个时钟的‘上弦人’。”
　　2008年6月金志国就任青啤董事长后，干的第一件事就是开创中国上市公司首例，宣布“首席独立董事制度”，进行自我削权。首席独立董事将代表各个独立董事把意见反映出来，形成单个独立董事无法达到的制衡力。
　　金志国表示，自己做总裁时，像足球场上的前锋，做董事长则变成了后卫，负责防御，防止在资本市场失控。
　　“资本可以暴风骤雨地解决问题，不像产品市场，靠和风细雨渗透式推进。”他说，“因此在资本市场，如果不加防范，你可能一夜之间就会改名换姓，这是企业战略的深层次问题。”
　　金志国认为，自己的特点是比较有激情、外向、强势，而如果董事长是强势的管理风格，可能会影响经管团队科学民主的决策氛围。因此，要弱化个人在公司的作用，通过设立首席独立董事制度来弥补个人风格的缺陷，才能为青啤走好下一个百年减小战略性风险。
　　这也是青啤新任董事长孙明波最感钦佩的地方。“金志国临危受命后面临很多挑战，但他的坚定与果敢，专注与执着，都对我们团队产生了很强感召力。”孙明波对财新记者说，“他更是一位有境界的领导者，率先建立外部董事占多数的董事会、率先推行首席独立董事制度，他的胸襟让我们敬佩。”
　　后金志国时代
　　虽然金志国极力营造自己离开不会对青啤造成影响的局面，但“强人”突然离任，依然引发外界对新团队能否平稳过渡的疑虑。甚至有业内人士认为，金志国的离职，或许正是因为其执掌青啤后期，公司在发展战略上出现了较为严重的分歧。
　　业界认为，以金志国为首的声音强调以高端品牌建设和利润为主，而以孙明波为首的声音则强调以市场份额为中心，或许正因为这种分歧，导致青啤的发展速度不如其主要竞争对手华润雪花和百威英博。
　　2011年，雪花啤酒销量率先突破1000万千升，达到1023万千升，而青岛啤酒的销量只有715万千升。销量排位第三的百威英博为566万千升，燕京啤酒销量为550.6万千升，与青啤的距离也在接近。
　　在6月28日的发布会上，孙明波强调说，将为2014年实现1000万千升的目标勇往直前，“要实现千万的目标，每年要增长百万产能，这是远高于行业水平的发展速度”。
　　而早在2010年8月，孙明波就曾对外表态：“通过五年的整合，青啤经营能力大大提高，所以新一轮增长是必然的。任何一个企业不能永远地扩张，也不可能永远地整合，整合和扩张是在交替的，在整合积聚力量之后，青啤会步入一个整合与扩张并举的时期。”
　　因此，业界也将此次换帅解读为青啤或发生重大战略调整，从金志国时期的防守为主开始再次变为进攻为主。
　　不过，青啤相关人士告诉财新记者，孙明波与金志国共事已久，新团队也依然将贯彻此前规划好的发展战略。
　　青啤新任董事长孙明波和总裁黄克兴在青啤内部都曾经担任过分管战略规划的副总裁。孙明波曾到德国受训，是啤酒技术工程师出身的复合型公司管理者，2008年出任青啤公司总裁，与金志国一起推进了公司的内部系统整合与扩张并举的战略发展。
　　金志国对他的继任者们评价很高。他表示，孙明波在青啤一直保持着旺盛的学习力，其主要负责青岛啤酒的战略管理，而青啤的未来发展一定是战略导向下的发展，只要青啤的战略方向和战略原则把握住，那么青啤的成功只是个时间问题。“他特别擅长风险控制，他比我还稳健，他适合下一棒。”金志国对新任总裁黄克兴也非常看重，认为他具有长期的啤酒行业战略规划、投资并购及经营经验。
　　孙明波也表示，青啤公司未来将继续“品牌带动发展战略”，持续变革和创新商业模式，发挥自身的品牌、品质、管理、技术等优势，围绕啤酒主业不断做强做大，稳中精进，争取早日实现年产销量1000万千升的目标，进入全球顶级啤酒巨头的决赛圈。
　　据青啤提供的数据，2012年6月，青啤销量突破100万千升，同比增15%，创造公司历史单月销量最高。同时，在刚刚发布的“2012中国500最具价值品牌榜”上，青岛啤酒以631.68亿元品牌价值再次蝉联中国啤酒第一品牌。
　　在6月29日金志国离职的当天，青岛啤酒A股以大涨3.36%收盘。
　　金志国
　　青岛啤酒股份有限公司名誉董事长和首席顾问，中欧国际工商学院EMBA、青岛大学理学博士。1956年7月出生于山东青岛。1975年进入青啤公司前身青岛啤酒厂工作，2001年8月任青啤公司总裁，2008年6月-2012年6月任青啤集团董事长，是第十届、第十一届全国人大代表，曾当选2007“十大中国经济年度人物”。