随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由“供销科”逐步向更加专业的“销售公司”进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！

    但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患。如何解决这一问题呢？发现了问题的根源在于：

    1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预估值采购，因为按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而导致市场断货，生产部门难以承担销售部门的压力，增加预估值采购方式可以“以策万全”。

    2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是1000件报2000件，先生产出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢慢卖，万一出现市场断货又要费心费力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。

    从生产销售链角度给出了几个强制性制度：

    1、生产环节严格控制生产周期，明确生产环节时间，从销售部门下单、采购、酒水勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确公告和执行标准，责任到人。

    2、建立严格和有效的销售预测系统，以产品组别做订货计划，对管辖多年老市场区域的销售部门，如有虚报且不能及时提走货物的以及少报出现大幅度市场断货的，都进行严格处罚。

    3、制订年度预算管理系统，明确各阶段销售策略方向，明确制订年度促销活动的次数和规模，模糊每次促销活动的力度，并进行严格保密。

    4、对经常调整提货计划的经销商，根据调整数量和次数按比例扣罚费用。

    5、生产部门每季度通报生产材料库存和库存产品数量，销售部门在一定时间内组织消化和清理。

    同时召开企业高层会议，对相关部门负责人不断统一和强化思想：“库存的每个生产材料和每件产品都是企业纯利润，只有合理控制库存才能尽可能增加企业利润！才能不断加强企业竞争力”！