正如金庸笔下的江湖人物，个个都身怀绝技而又风格迥异，在中国的地产江湖中，房企大腕们便是现代版的江湖人物，远见者如王石，思考者如冯仑，投机者如潘石屹——他们的共同点似乎是都习惯于生活在聚光灯下。而低调者如凌克，则宁愿选择在台灯下工作。
　　作为金地集团的掌门人，53岁的凌克是个十足的完美主义者，他不仅在战略层面把握方向，也从未放松对细节的关注。
　　完美主义的他事事较真，不管在工作中抑或生活中，他都习惯用自己的高标准严加要求自己和身边的人。而这似乎又是一把双刃剑，追求质感的金地集团似乎面临着效率低下的困惑。
　　理想主义的他喜欢思考，在地产行业如火如荼的年月，他已开始反思这个成长快速、赚钱也快速的行业，将会面临怎样的膨胀边际，又将怎样通过产业领域拓展和发展模式转型，实现更长远成长。
　　他具有很强的双面性。在员工眼中，他外表严肃，不苟言笑得甚至有些令人生畏。而在他的内心，却是地道的侠义柔肠，他关心员工的健康，并在百忙之中照顾弱势青少年。
　　从深圳福田区下辖的一家地方企业成长为全国性开发商，金地只用了十余年。无疑地，这种成长速度在全国范围内都属领先；而另一方面，曾名震股海的“招保万金”如今已明显划分为不同的梯队，金地明显落后于万科，甚至诸如恒大、碧桂园等后起之秀。
　　在惨淡的行情中，凌克对2011年的业绩显得还比较满意，但也提出，公司在很长一段时间将要学习“冬泳”。     
　　成功属于时代的产物
　　如果不是因为改革开放的浪潮，凌克或许在湖北的一家军工企业当上了厂长或总工程师。他的身上有着很强的时代烙印。
　　1978年，凌克参加了第一届高考，大学毕业后顺理成章地成为了一名工程师，分配至一家军工企业；1988年，受到十三届三中全会精神的鼓舞，他选择下海，涉足房地产，开始人生的转变。
　　谈及当年的抉择，他称并无后悔，“改革开放的思想、振兴中国的思想召唤了我，使我可以放弃原来这些工作，投入到一个自己非常陌生的工作当中”。
　　自小接受爱国主义教育的他并不避讳这一点，这种舍己为人的精神在他的脑子里根深蒂固，而他坚信，如果将来有什么可以再次让他热血沸腾，那一定是振兴中国，带领企业走出国门。
　　当年受到改革开放召唤的凌克刚到深圳时并不是一帆风顺，他做过报关员，直到他加入金地集团并以坐直升飞机的速度晋升为董事长，才算进入事业的正轨。
　　那是在1998年，中国住宅商品化改革启动，凌克在这一年接任金地董事长。从普通员工到董事长，他仅用了短短六年的时间。
　　2001年的上市成为金地的新起点，让其成为继万科和招商地产之后的股市新秀，并逐步实现100倍的规模增长。
　　从某种程度上说，凌克的成功基于中国房地产发展的黄金十年，而在他亦承认，“我的成功肯定是时代的产物，不仅是我，这一代企业家的成功都应归功于改革开放的政策。”
　　而今，在严苛的宏观调控政策下，昔日辉煌的开发商不得不反思行业的前景问题。凌克承认，房地产高利润的时代已经结束，但持续发展的动力依然存在。
　　他喜欢用数字来说话，“中国有3.7亿个家庭，但是我们中国成套住宅还只有2.7亿套，所以我们中国还需要1亿套住宅，而目前的情况是每年可以生产1000万套住宅”。
　　尽管前景依然美好，但变数却增加不少，在这种背景下，很多开发商开始寻求转型之路，“快速开发、现金为王”成为主旋律。
　　2010年以来，凌克领导下的金地集团则将“金融”和“商业地产”作为集团两翼，高调进军商业地产，抢滩金融市场。而在我们的访谈中，凌克首次提到了效率之说。
　　效率低下之惑
　　一位地产人士如此评论凌克：他是一位很有想法的管理者，但由于某些原因，想法很难在公司内积极地推进。     
　　这里所谓的“某些原因”似乎含义深刻。金地起源于广东深圳，2003年开始进军全国，最初战果颇丰。2003-2004年，金地曾一度与第一梯队的开发商如万科、中海发展等相差无几，直到2008年，中国开始上一轮楼市调控时，金地开始掉队了。
　　数据显示，2008年，金地销售额仅过百亿元，同年万科销售额却接近500亿元，距离逐步拉大。
　　究竟是什么原因让金地在高速发展的浪潮之后开始落后于第一梯队？在与我们的对话中，尽管凌克认为将金地与万科置于同一个赛道并不合适，“我们比万科晚上市10年，这样单独来比较恐怕不太合适”。
　　但同时，凌克又表现出坦荡的一面，他反复强调“效率”的重要性，并承认金地集团目前的效率尚有很大的改进空间。
　　“金地的节奏确实比同行要慢。在产品生产上，金地就要花比别人长得多的时间。”这似乎再次印证了凌克完美主义的作风：精益求精、追求高品质。在他的经营哲学里，“好不好”比“快不快”是更为重要的命题。
　　不过，凌克却也开始反思效率低下的问题。他端起桌上的茶杯，若有所思道：“过去这几年我们还不够快，所以我们最近正在努力地改变，比如说我们现在在产品的设计方面要求更快，我们建立了自己的标准化产品线，使产品设计周期在变短，同时质量、品质都还得以保障。”
　　前有标兵、后有追兵，金地的位置有些尴尬，一面要追赶跑在前面的万科、保利等，一面又要随时提防被后起的一批新秀超越。
　　面对内外交迫，金地的转型似乎已经迫在眉睫。不愿牺牲产品品质的凌克选择了另一条路径：既快又好。
　　理性与野心
　　与“文科万科”相较之下，人们给金地贴上了“理科”的标签。理工科出身的凌克谨言慎行，有时候甚至表现得不善言辞，只做不说。
　　据金地员工说，不仅凌克，金地高层很大一部分都是理科出身。在凌克们的理性思维下，金地集团实现了快速扩张和风险控制。
　　金地2011年财报显示，公司净负债率下降了7.6%，而资产负债率为71%，低于同类企业，可见金地将财务风险控制放在首位。
　　尽管手握大量现金和预收账款，但对于2012年是否买地仍然保持谨慎意见。
　　现金为王，在严厉的房地产调控背景下，金地无疑保持住“稳健”的资金流。但也有人质疑，过于保守的金地或许已经错失快速增长和规模扩张的机会。
　　凌克笑言，理工科的管理层会多几分理智，少几分浪漫，但这并不影响公司的经营，经营主要与战略相关，这主要取决于是否有一批优秀的人才和企业文化。
　　尽管脑子里满是理性，凌克或许并没有意识到，一向“克制”的他少了一些野心，虽然他自认为并不是一个敢冒险的企业家。多年的商场经验告诉他，风险控制甚至比扩张更为重要。
　　从出身来看，金地与万达这两家房企有某些相似之处：两者都带有国企的血统。金地隶属于深圳市福田区政府，而万达的前身是1988年成立的大连西岗住宅开发公司。
　　1994年，金地向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准。而万达亦在这一时期积极地展开了股份制改革。
　　不同的是，时至今日，金地的最大股东依然有着政府背景的福田投资发展公司，据最新的财报披露，凌克仅持有公司股票不到1% ；相比之下，王健林则步步为营地将万达的股权私有化，他本人实际控制的万达商业地产的股权比例达到62.127%。
　　尽管“发迹”的路径类似，但两位大佬的风格却迥异。王健林主张大刀阔斧的改革，而凌克则践行着精心打造的理念。
　　不过，凌克似乎也在开始反思如今的竞争格局，“金地公司挺人性化，但是在竞争性、执行力方面略显弱了一些，我觉得应该要改进，如果不改进的话，也很难跟其它公司竞争。”
　　梦想
　　从区属二级企业的总经理，到金地集团总经理，再到金地集团的董事长，凌克把自己一生最美的时光，铸进了金地的历史。
　　直到如今，凌克还保持着“5+2、白+黑”的工作时间表。尽管他说自己只是指引公司前进的方向的人，但还是要马不停蹄地奔波于国内外各大城市。
　　比起财富，他说自己宁可选择事业，“因为这会让我有很大的成就感和满足感”。
　　在约20年时间的“事业”里，对细节精益求精的凌克，既着眼每一栋建筑的打造，又保持了战略视野的超越。今天的他，甚至又在“梦想”如何将金地带上国际化的广阔舞台。
　　在地产圈这个江湖中，王石选择攀登高峰挑战极限，郁亮酷爱自行车比赛，王健林选择了“玩”足球，而凌克偏爱网球。他甚至梦想着有一天能当上网球学院的院长。
　　这个梦想也并非遥不可及。在他的主导下，金地一直以来都在推动网球事业。在他们推出的楼盘中，很多都配套网球场。同时，他们也在推动网球慈善事业。目前，他们还计划修建一所网球学院。
　　在此之前，他曾经梦想着退休后能和太太开一家别样的小旅馆，让青年朋友们可以来入住，每天与他们聊世界、聊人生。
　　他还特别羡慕王石，能够“抛下”万科前往美国哈佛求学。如果将来有机会，他也希望能够回到校园。
　　骨子里有一些小小的浪漫，这或许又是理科凌克的另一面吧。