俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。

　　在压缩机行业我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然要称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，代理几个品牌，搞几间门面房，雇佣十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗?

　　要知道，老板的大小以他能有效控制下线经销商和细致服务终端用户为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。不可否认，只有管理者才有战略性思路和眼光，才能把企业真正做大。

　　有两种类型的经销商永远做不大

　　一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。

　　另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓，等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

　　经销商是如何做大的

　　真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做，不亲自做就不可能真正熟悉市场；其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员通过自己言传身教，带出第一批队伍，只有队伍扩大了，自己才能壮大。

　　再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。

　　第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。

　　第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。

　　经销商怎样才能进步

　　有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西;但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。

　　首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。

　　其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。

　　如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。

　　大经销商应该做什么

　　规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢?

　　我认为老板主要应该做这样三件大事：第一，研究市常首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等;其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做;最后要研究消费者，研究他们的消费规律。

　　第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。

　　第三，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向?