诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机

　　我有信仰，就是信仰现在我们的国家

　　互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业

　　华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题

　　所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以

　　中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国

　　“都说我神秘，揭开面纱之后，你看到的其实全是皱纹。”6月16日上午10点多，任正非，这位中国著名企业家中最神秘的一位，这样开始了和包括《第一财经日报》在内的中国记者间的首次答问。

　　从1987年10月用2万多元钱在深圳湾畔一处杂草丛生的简易房内创业开始，华为公司已经发展成为全球最大的电信设备供应商，2013年实现销售收入2390亿元人民币，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%。而43岁创业的任正非，也到了七旬之年。

　　“我不觉得年老，我是‘70后’，美国国际集团原来的董事长格林伯格85岁还能每天做50个俯卧撑，而且是早晚各一次。很多七八十岁的CEO自己开着飞机来接我们，以表示他们不老。我们为什么总要说自己老、要求退休呢？”任正非说。

　　“所有家人永远不会接班”

　　6月16日上午9点，华为公司总裁任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的表彰会议上，这也是华为管理体系建设的最高荣誉奖。会议结束后，从未接受过中国记者采访的任正非打破常规，和记者见面，并且回答了每个人的问题。

　　在谈到华为的管理变革方向时，任正非表示：“时代变化太快，流程管理可能变成僵化的，必须要跟上时代变化。找到一种普世模式是不可能的。”他的手舞动起来，打着比方，“华为需要实现流程的优化，就像一条蛇，蛇头不断随客户需求摆动，那么蛇身的每个关节也都必须联动起来。不能有的关节朝上，有的朝下，蛇头转过去了，而后面跟不上，就会断了，要修复断节成本会很高。流程优化就是使得各个方面的流程‘混流’起来，连接的部位流畅起来。”

　　在谈到互联网思维时，任正非表示，华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构调整好，简化流程，提高效率源。华为并没有批判互联网，只是为了应对内部的浮躁情绪，反对将互联网思维泡沫化，仅此而已。

　　对华为接班人的问题，任正非再次明确表示，所有家人永远不会接班，这也是为了避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，以致搞乱公司。

　　“大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。”任正非说。

　　在长达2个小时的采访中，这位70岁的老人反复强调了华为的核心价值观：以客户为中心，让听得见炮火的人们冲在前面，指挥后面。任正非最担心的是15万人的团队官僚化，失去对客户需求的敏感反应。他反复说：“管理的目的就是打粮食，打更多的粮食。如果哪个部门报告说他们做得怎么好，我就要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？

　　最大的敌人是自己

　　“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们的管理层团队用了半年时间做了‘战略沙盘预演’，发现我们在全世界未来十年的重大市场机会点的占有上不到10%，弟兄们的优越感顿时就没有了，知道该如何努力了。这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向，看你现在处在什么位置。”任正非没有谈华为已经为未来储备了多少“前沿技术”，而是再次提醒和未来的差距。

　　在任正非看来，自我批判不是自我否定，而是一种促进自己进步的文化。华为内部社区中对公司的批评数不胜数。任正非现场举例说：“我们去年利润多一些，有的管理层就不知道怎么办了，于是多发了两个月奖金。有人就在网上批评，说你这么随意，是不是以后每年都发两个月奖金呢？

　　“蓝血十杰”奖授予为华为管理做出突出贡献的员工。曾为华为做过咨询、已经退休的IBM顾问也被特别请来接受奖牌。1997年，IBM顾问对华为研发管理现状首次进行诊断，结果是很不如人意，比如缺乏准确、前瞻的客户需求关注，又比如反复做无用功，浪费资源，造成高成本，还有各部门的流程之间靠人工衔接、运作过程割裂等。

　　从上世纪90年代末开始，华为先后邀请IBM等多家世界著名公司，至今已经花费数十亿美元，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，实行“先僵化，再固化，后优化”的管理流程再造。用华为的解释，僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。

　　“我们要防止在没有对流程深刻理解时的优化。”任正非说，经过十几年的持续努力，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司的不断发展。

　　但任正非也指出，当年美国“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也可能出现弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使一批美国大企业遭遇困境。他对记者表示，不要片面地理解“蓝血十杰”，要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，要以客户为中心，实现跨领域、跨部门的流程集成和贯通。

　　“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说，“华为最大的敌人就是自己，是自己偏离了客户的需要和科技变化的趋势。”

　　再谈互联网思维

　　在昨日的记者见面中，不少记者的问题集中在互联网思维上。此前，任正非提出“不要互联网冲动”着实给业内泼了一盆冷水，但也引发了一些争议。

　　任正非对记者强调，互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐，不过不等于将来不会改变。

　　“尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。”任正非说。

　　“与爱立信对比，爱立信管理1万人，而我们是3万人，多出2万人就多了30亿美元的消耗。如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子管理，实现与客户、供应商的互联互通，这两年就可以节约出2万人去上“战场”，改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司的时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”任正非说。

　　华为仍是“少年”

　　今年3月底，华为公布的经审计的2013年年报显示，2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），在总体收入上超过了爱立信，后者销售收入为2274亿瑞典克朗（约合353亿美元）。

　　不过在任正非看来，华为仍处于“少年”阶段。

　　任正非并不希望外界给华为戴上成熟的帽子，“我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。”

　　他表示，现在的竞争情况是人人都在往前冲，越冲越年轻。“在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才39岁，不到40岁，可不要给我戴‘老干部’的帽子。我认为这就是青春活力。”

　　华为轮值CEO徐直军曾对记者表示，从整体上来讲，“华为还是一个能力有限的公司”。近几年华为一直在思考能做什么不能做什么，聚焦什么放弃什么。2013年华为终于想清楚了，华为将能力聚焦在信息流经过的领域，目标构筑行业领导地位，“做谦虚的领导者”。